是何缘故致使新业务团队发出考核不合理的抱怨? 是何缘由让老业务团队觉得奖励不够? 99%的老板针对新业务与老业务运用同一套标准展开考核, 其结果呈现为: 新业务迅速走向失败, 老业务难以良好发展。任正非早有提及: “场景化的绩效评价, 得依据企业各个业务板块的成熟度来实施差异化考核。”就在今日揭秘华为 “业务成熟度四阶段差异化考核法”, 看过之后你才会明白不同阶段的业务究竟应该怎样去考核。
一、什么是"业务成熟度四阶段"？
任何业务都要经历四个阶段，就像人的一生：
将其转化为易于理解的表述: 业务跟人是一样的情况, 在不一样的阶段需要开展不一样的事情, 不可以运用同一个标准去进行考核！
二、阶段一：孵化阶段——考核"能不能生下来"
定义: 处于孵化阶段的业务, 需着重突出商业计划的可行性以及业务的准备度, 要着重考核项目是否依据计划完成关键任务的里程碑节点, 还要着重考核项目的里程碑节点。
翻译成人话：孵化阶段就是看"这个业务能不能生下来"。
孵化阶段的核心问题：
1. 商业计划可行吗？
2. 业务准备到位了吗？
3. 里程碑节点达成吗？
孵化阶段考核什么？
在处于孵化的这个阶段的时候, 是不会去对收入以及利润进行考核的, 而是会去考核那个“是不是依照预先计划达成了关键任务”这件事情。
三、阶段二：创业阶段——考核"客户买不买账"
以下是改写: 创业阶段的业务, 其重点在于把业务模式的验证予以着重强调, 要注重客户的满意度情况, 还要建立起标杆客户等, 并且是以考核客户满意度以及标杆客户个数作为主要考核指标的。
翻译成人话：创业阶段就是看"客户买不买你的产品"。
创业阶段的核心问题：
1. 业务模式成立吗？
2. 客户满意度高吗？
3. 标杆客户有几个？
创业阶段考核什么？
创业时期, 不进行收入以及利润的考核, 而是考核“客户是否满意, 标杆客户究竟有多少个”。
四、阶段三：成长阶段——考核"能不能长大"
界定, 处于成长阶段的业务, 需着重突显增长以及份额, 将增长与市场份额当作考核的主要内容, 要是过度追逐利润, 便有可能错失市场给予的机会, 进而无法形成规模效应。
翻译成人话：成长阶段就是看"这个业务能不能长大"。
成长阶段的核心问题：
1. 业务增长快吗？
2. 市场占有率如何？
3. 是否错过市场机会？
成长阶段考核什么？
重点警示, 成长时期过度追逐利润或许会错失市场机遇, 无法达成规模效用。
翻译成人话：成长阶段要的是规模和份额，不是利润。
五、阶段四：成熟阶段——考核"能不能赚钱"
定义是, 处于成熟阶段之时的业务, 需要着重去强调它对于公司的利润贡献, 并且是以考核利润作为主要方面的。
翻译成人话：成熟阶段就是看"这个业务能不能赚钱"。
成熟阶段的核心问题：
1. 利润贡献大吗？
2. 现金流健康吗？
3. 投入产出比合理吗？
成熟阶段考核什么？
翻译成人话：成熟阶段要的是利润和现金流，不是规模和份额。
六、为什么必须按业务成熟度差异化考核？
问题一：孵化期业务追求利润会死
问题二：创业期业务追求增长会乱
问题三：成长期业务追求利润会小
问题四：成熟期业务追求规模会亏
针对于处在不一样阶段的业务而言, 考核之时竟然要是错了其中一个指标, 那么产生的结果便是极有可能毁掉全部的业务。
七、99%老板考核业务的通病
通病一：所有业务统一用利润指标
通病二：所有业务统一用增长指标
通病三：所有业务统一用收入指标
通病四：不做业务成熟度评估
八、普通企业怎么学？
第一步：评估每块业务的成熟度
第二步：设计差异化考核方案
第三步：配套差异化激励机制
第四步：动态调整考核方案
第五步：避免一刀切
九、华为业务成熟度差异化考核的精髓
任正非讲道, 场景化的绩效评价, 要依据企业各个业务板块的成熟度, 接着进行差异化考核的呢！
华为业务成熟度四阶段差异化考核告诉我们：
针对于业务所处的不一样阶段, 所考核的会是不一样的指标, 这情形如同不同年龄段的人会去做不一样的事情那般。
十、总结
老板分三类：
第一类是华为, 第二类也是华为, 第三类同样是华为, 它会依据业务成熟度的差异, 这种差异涵盖孵化、创业、成长以及成熟这些方面, 进而设计出差异化的考核方案。
当你的公司切实将“业务成熟度”当作差异化考核的根据之际, 你的新业务不会因考核而被压垮逼死, 老业务不会因考核而被惯养懒惰。
你的公司，业务考核差异化了吗？
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