凭什么, 你的人员数量呈现出不断增多的态势, 然而利润却朝着越来越少的方向发展? 我借助华为获取学习到了“薪酬包自主管理法”。
快到年底要做预算时, 这差不多是老板一整年里极为头疼的时段之一。各个部门纷纷跑来, 对着你拍桌子, 哭诉没钱: “人手不够, 活儿根本干不完, 非得增加人员才行。”你咬着牙签写下了字, 心里琢磨着“人多干活就方便了”。然而到了第二年, 业绩没怎么见着增长, 可人员数量和工资数目却实实在在地大幅上涨了。你憋着一肚子的火气去质问部门负责人, 他摊开双手说: “市场情况不好, 这跟我能有啥关系? ”更让你心里憋闷的是——工资反正都是公司来发放的, 他当然不会心疼。
真正对企业利润起到限制作用的, 常常并非是市场, 而是管理者, 管理者的脑子里丝毫不存有“人效”这样一根弦。
华为是怎样打破这个如同死结般的状况的呢? 在公开的管理资料当中所寫的内容十分清晰明了, 那就是华为会把“薪酬包”直接链接关联到部门的业绩方面。部门业绩出色，那么这一部门所对应的那块利益份额就会增大；要是部门业绩下滑降低, 相应的利益份额伴随着也会缩小。如此一来, 部门负责人瞬间就被推到了类似“小老板”的位置上, 也就是说招聘多少人员、怎样去分配利益, 全部都由部门负责人自己来决定安排。然而多招聘一个人员, 这就意味着参与分配利益的人员多了一名，此时部门负责人要么选择让现有的人员少获取利益, 要么选择带领大家把所在部门的业绩做得更为出色提升。当人员一旦开始花费“属于自己的钱”时, 立马就会把算盘珠子拨弄得比任何人都要精细精准。
我从华为离职后, 将那套繁杂的企业管理体系简化塑造成为一套专门供中小企业直接拿来便能够任用的工具，其名为“薪酬包自主管理法”。无需启用价格昂贵的信息化系统辅助, 其关键核心仅仅只有两个环节: 先行认真精准地 computed清企业人力成本的总盘子, 随后全须全尾地把企业中关乎薪酬的权利与责任, 利好彻底交到各相关的负责部门经理手中。历经十余处来自不同类型行业领域性质各不相同的企业推行落实之后, 最终统计数据显示对应企业的人均效能相较于以往平均提高了25%。
一、为什么你的部门永远在喊“人不够”？
我曾为一家有着三百人的电商公司提供过服务, 其中运营部有三十人, 其负责人老李仍在向老板追着要求增加人员, 老板心中充满疑惑, 问道: “他们究竟是真的忙得无法应付, 还是仅仅表面看似忙碌实则实力不足呢? ”。
我叫他把数据拉出来一看, 运营部在过去一年里业绩增速仅仅只有百分之十五, 然而人头的数量却突然间高涨了百分之三十, 可以看到: 人效出现极为严重快速的下行。现在很能伤害到内心令人难过的真相就是: 部门负责人做事时只关注做事的本身与效果, 只负责做事的过程, 却从来都不去顾虑为做此事需要付出多少成本。工资不是负责人发放, 则多招来一人就会多增加一份干活的人力, 至于业绩是否能够增长, 那是以后再说的事情。这是一种非常典型的没有成本意识的管理方式——花钱付出的人不用去心疼钱的支出, 而心疼钱的人却无法制止花钱支出行为的发生的管理模式。
若想要完全, 彻底地扭转当前这种局面, 仅仅依靠老板每日卡住编制, 压制着不予批准, 这是毫无用处的。必须得把所称的“公司的人力成本”, 转变成“部门负责人自身的账本”才行。当他所花出去的任意一分钱, 都能直接触及到自己年终奖的时候, 他才会真正如同老板那般去思考。
二、“薪酬包自主管理法”落地四步曲的第一步是, 在年初时给他敲定“总盘子 “。
每年年初呢, 依据部门的业绩目标, 去核定出一个丝毫不会变动的薪酬包总额。我平常使用的公式特别简单, 就一行字: 薪酬包等于上年实际薪酬包乘以括号一加上业绩增长率乘以零点五。业绩增长得越多，部门所拥有的份额就越大。然而薪酬包的增长必定要比业绩增速慢, 这样才可以保证能将人效同步提升起来。
有示例如下, 部门去年的薪酬包为100万元, 今年所应达成的业绩目标需向上递增20% 而后, 今年的薪酬包数额便变为100所乘以1加上20%乘以0.5的结果, 其所得便是110万此110万即为该部门今年所有可自由进行调配的资金 到底是选择招聘新的工作人员, 还是给经验丰富的老骨干增加薪资, 又或者是发放内部项目奖金, 均由负责人自行作出决策且公司不会再进行干预。
第二步：超支自己填坑，省下的自己吃肉
到了年底进行算总账操作, 要是薪酬包超出了规定额度, 那超额进去的部分会直接从部门负责人的年终奖那里扣回来, 通常会设置一个上限标准, 即不会超过他年终奖的百分之三十, 虽然会心疼但还不至于危及根本。要是薪酬包没有用完, 那么结余部分的百分之三十到百分之五十, 会直接转变为负责人的额外奖金。
这笔规则一旦确立, 负责人在招人之前就会紧咬着笔头去仔细核算账目: 再多招一名人员, 一年的成本将会是10万。而这个人能够为我多招揽回多少业绩呢? 倘若账目不划算, 其宁愿把人退回, 也绝不敢随意去开这个口子。
第三步：设死“人效红线”，不准恶性压榨
存在些人或许会萌生出歪邪的念头, 使出全力去压榨现有的人员且让其一当二来用, 如此一来自己不就能获得更多的钱财了吗, 于是我必定构建两条“人效红线”来将边界予以锁定。
有这两条红线进行限制, 负责人仅能于“省钱”维度、“人效”维度以及“团队满意度”维度上去寻觅最优解, 而不敢采取极端做法。
第四步：季度复盘，动态校准
初定薪酬包并非锁定一年不变, 每季度都有必要坐下来重做考量, 业绩超预期有向上冲劲的, 能够申请追加薪酬包, 业绩落后了，薪酬要同步削减一部分, 规则预先公布, 人人心里都有衡量标准, 业绩每超百分之十, 薪酬包追加百分之五, 业绩过低百分之十, 薪酬包扣减百分之五, 此杠杆够厉害, 也颇为直接, 迫使负责人全年丝毫不敢放松。
三、一个真实翻盘案例
去到那家电商公司之后, 运营部获取到110万的总额, 随后老李开始掰着手指进行算账, 部门当下有10个人, 平均每个人的年薪是10万，仅现有的人员就已然消耗掉100万, 只剩下10万的可以机动的空间。假如再招聘一名新人, 又需要一年10万, 那么总额就会直接达到上限, 没有一分钱剩余用来给老员工增加薪资。他咬了咬牙, 做出决定一个人都不招聘, 带领着团队埋头去优化流程, 将10个人的工作效率硬是挖掘出来。
半年过后, 部门的业绩增长了百分之十, 然而人员数量却丝毫没有变动。老李把节省下来的五万块钱给三位核心骨干增加薪水, 他自己也拿到了一万块钱的额外奖金。老板后来跟我讲: “以往老李天天追在我屁股后面讨要人手, 如今他懂得自己进行计算了, 再也没有开口说过人手不够。”。
另外一个部门的负责人对此毫不在意, 依旧盲目地进行招人, 到了年底的时候总额超出预算两万, 实实在在地从自己的年终奖里扣除出去了。第二年, 他比任何人都要谨慎, 在招人审批表上反复进行核算好多遍之后才敢签字。
四、第一, 存在三个必须避开的坑, 第二, 关于薪酬包管理的深层价值, 第三, 其目的在于批量培养“经营者”。
这套机制的极为丰厚的回报, 并非仅仅在于节省了多少人力成本, 关键在于开始在企业之中复制那些具备“像老板那般思考”能力的干部。只要每个部门的负责人纷纷着手琢磨“人均产出”以及“投入产出比”, 那么他们便不再是单纯等待老板下达指令的执行者, 而是成为了一群怀揣经营意识且进而能够替公司坚守住利润底线的合伙人。
部门负责人曾对我说过一句话, 我一直记到了现在, 他说: “刘老师, 以前我一直觉得, 公司给了我多少钱, 我就花多少钱, 这是天经地义的事, 现在不一样了, 每一分钱都和我自己的奖金绑在一起了, 我半夜醒来都会一直在算账, 这下终于明白老板为什么天天都在念叨‘要控成本’了。”。
六、最后几句掏心窝子的话
这么多年来从事企业管理工作, 我一直坚定地认定这样一个道理: 不存在没法带动的团队, 只有没设计妥当的分配机制。好多老板向我倾诉苦衷, 讲企业增长遭遇天花板, 并非产品质量欠佳, 也不是市场缺乏空间, 而是内部激励这一关键环节崩塌了——钱分得不清晰, 团队毫无斗志；激励措施实施后没有得到有效反馈, 核心人才怎么都留不住；人才梯队出现断层, 企业越想长远发展越难以迈开步伐；一系列好制度原封不动照搬回来, 却无法契合自身业务实际情况。
要是你在分钱机制、员工激励落地、人才梯队搭建、获取分享制落地这些方面不断遭遇阻碍, 比如说一谈分钱便状况百出, 或者激励方案实施后毫无效果, 又或者核心人才衔接不上、获取分享制怎么调整都与业务实际情况不匹配, 那就别独自承受、屡屡受挫尝试。直接通过私信留下你的公司名称, 当下最令你头疼的关键问题, 以及你的联系方式。历经这些年在一线实战中摔打而得的真经验, 我将要帮助你, 一点一点地捋清底层逻辑, 一下一下地拆透核心症结, 为你定制一套具备能落地、能执行以及能看见真金白银结果特性的解决方案。借助科学分钱, 切实点燃你的团队, 推动企业稳步向上行进。
