问题导入
上个月, 一家做智能硬件的创始人找我喝茶。公司有两百多个人, 去年做了一点八亿的营收, 在行业里也算跑得还不赖的。但他告诉我的是, 春节前刚走了位技术管理者总监。
“走之前跟我把牌全摊开说了, 说公司考核那回事儿就是完全的老一套做样子。新年开头定好的指标任务, 年中成半溜没人来管, 年底凭个人喜好胡乱敲个破分儿。他认为在这份岗位干满三整年, 自己压根儿本事没拔高进阶, 到手的薪资也没多拿出分毫。”。
这位老板特别困惑: “咱们每年都做绩效考核, 为什么就变成了走形式? ”。
我问他：“你做绩效管理的目的是什么？”
他细想了一遭“考核员工的事, 谁干得怎么样谁, 才好年底发奖金。”。
我讲: “症结就落在此处——你把绩效管理当做了发奖金的工具。”。
在华为, 绩效管理的定位实际上跟你的理解完全不同。说过一句话 任正非 值得每个老板都牢牢记得刻在脑子里: “绩效管理的根本目的是导向于冲锋向前, 以保证预期产出来说, 最终实现组织内部及每个个人的真实成长, 切切实实地去落实公司的各大业务发展的各项关键战略, 持续不断地强化建立在奋斗付出以及具体贡献之上的相应价值导向。”。
绩效管理不是用来“管人”的，是用来“打仗”的。
案例引出
讲一个华为的故事。
2009年前后, 华为在欧洲市场碰着了一个瓶颈——业务仍在上涨, 但上涨的越慢了, 各个国家的代表处分离各自作战, 有的盯着卖出去的数额, 有的盯着所赚的利润, 有的盯着客户的数目, 目标五花八门, 力量形不得成合力。
任正非在一次内部会上狠狠拍桌: “你们每个人都只为自己的KPI忙活, 但华为的总体战略是什么, 谁来为战略担当? 就没人来为战略担当是吧！”。
后来华为做了一件事——把战略解码成每个人的绩效目标。
从公司战略再到了部门的目标进而又到了个人的PBC即个人业务承诺, 由上至下一层层层层拆解, 使得每一个人都明白我的关联工作同企业战略为何关系。欧洲区域曾经的往年, 重新再把战略要点梳理了又梳理整理清楚明白, 将「突破至TOP客户」定为第一位次的优先级, 全部成员或所有人的绩效目标, 都要以围绕着该内容来设计。年结束的年后, 欧洲区域此区的TOP客户的覆盖概率往上提升了大半近乎近一倍。
这个故事说明什么？
「绩效管理的第一个目的，就是确保战略不落空。」
华为做法
手册里写了绩效管理具有四种目的, 我联结华为公司的实战经验, 一一将它们拆解开来细致讲解。
「目的一：将员工表现与公司战略紧密结合」
华为怎么做战略落地？靠一套叫“战略解码”的机制。
年初的每年, 华为团队的高管会做战略场澄清——今年当中公司要打哪几场仗? 打赢的标准是什么? 随后把这些战略目标, 挨个拆解到各个部门, 各部门再细细拆解到每个岗位、里面的人。
任正非将这个过程称为“产粮更多”还有“给土地增肥”。“产粮更多”属于当前业绩, 如销售收入、利润、资金回收；“给土地增肥”属于长期能力, 像战略贡献、客户满意度、团队建设。
两者有一不行。只「生产粮食」不「培育地力」, 来年定无收获；只「培育地力」不「生产粮食」, 本年即存危机。
许多企业的问题在于, 绩效目标与战略毫无联动。你问员工“你的KPI是什么”, 他说得上来。你问“你的KPI和公司本年度的战略有何关联”, 他答不上来。这表明战略悬浮空中, 无从落地。
「目的二：促进管理者与员工之间的沟通」
手册里说: “在绩效管理全程中促使管理者同员工彼次的交流互通形成俱佳的沟通运转机制精进部门凝聚向心力”。
这句话看起来简单，做起来极难。
华为PBC的制定有这么一项硬性要求: 必须经由上下级进行充分沟通。员工先起草自身负责的PBC, 随后和主管开展一对一对接, 达成共识之后再拟定最终版。这不是程序上的例行环节, 这是一项硬性标准。
为什么？因为目标不是“派”下去的，是“谈”出来的。
我见过太多这样的企业, 年初人力资源部门发一张表格, 部门经理填妥了之后发给对应员工, 连半句解释也没有。员工拿到那份目标瞬间一脸懵懵的——这玩意儿跟我有啥联系呐? 我又为啥要做这个?
没有共识的目标，就是废纸一张。
「目的三：提高管理水平和员工绩效」
手册里边讲“经由绩效管理去提升部门负责人的管理层级水准、提高员工的工作成效绩效”。
对以往责任结果作出评价的个人绩效管理有两个作用: 个人绩效管理从来不是在华为算年底那张总账, 二是对未来努力要发挥牵引作用。任正非说过, 一是对以往责任结果发挥牵引作用, 二是对未来努力要作出评价。
注意“牵引”, 牵引！这个词指的绩效不是为评判你去年干、干得怎么样, 正是为了告诉你明年应该往哪个方向努力。
华为前副董事长洪天峰曾说过这样一段话: “绩效管理, 并非用来划分等级序列, 而是依靠绩效管理能够促成全员绩效管理整体向前推进, 全体人员皆可实现能力、成绩等各方面的成效提升。”。
「目的四：为人事决策提供依据」
手册里说“针员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的落地性强的可靠依据”。
于华为内部里呢这一个绩效的结果啊, 它跟你晋升、调薪水、获取奖金、拿到股权呢都是紧密地关联着的, 这那考核出来差了一个层级的结果, 那他拿到的收入差别可能就达到十多万二十万, 甚至还会有更多。
但很多人只看到了“挂钩”这一层，没看到“依据”这两个字。
到底依据什么? 是你在实施绩效管理过程里积攒的那一类围绕员工能力、贡献、潜力的所有相关信息。不是年底只算打出来的一个分值, 而是要整一整年的不间断跟踪观察记录、专门辅导的内容记录、专项配对开展的面谈事项那种特殊记录。
底层逻辑
讲完做法，我们来看底层逻辑。
华为对绩效管理的定位跟大多数企业有一个根本区别——
多数企业把绩效管理视同“管理工具”, 华为把绩效管理视成“战略工具”。
管理工具是用来“管住人”的。战略工具是用来“打胜仗”的。
这个区别决定了后面全部所有每种具体设计。你将它当作统筹管理考评规范指引工具、以及内部人效权责绑定的规则落地工具；倘若你把它当作助力长期营收破局、品牌认知升级、用户心智锚定及业务分层攻坚的核心战略工具, 那你制定的考核表设计重点就该聚焦在怎么让部门里每个参与相关项目或者履职的个体全力对准集团总部确定并推进的各阶段战略目标发力。
2018年的一次内部讲话里任正非把话说得非常直白: 人力资源体系一定得改革, HR要把绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选这些工作放在重视位置, 另外那些事务性工作该渐渐剥离出去, 不可以捡了芝麻, 弄丢了西瓜的。
他要求华为的绩效管理机制要“一切向‘作战’靠拢, 所有形式主义的不增值管理都应该消亡。”。
你知道“向作战靠拢”具体指的是什么吗? 绩效管理, 就必须能给业务提供助力, 能为战略做好支撑, 能满足打胜仗的需求而服务呀?
不是为了让你好管人，是为了让你打赢仗。
企业误区
我观察到企业在理解绩效管理目的这件事上，普遍有三个误区。
「第一个误区：把绩效管理等同于考核。」
很多老板以为上了绩效管理就是“每月打个分、年底算总帐”。考核只是绩效管理四个环节（计划—辅导—评估—反馈）里的一个环节, 只做考核不做辅导、不做反馈, 等于只做了一半。
「第二个误区：把绩效管理等同于发钱工具。」
年终完了HR那张掏出按算来分表是钱的分数发完之后绩效管理这就算结束说前面了绩效是为理已经了打胜仗不是了为分钱。
「第三个误区：绩效管理与战略脱节。」
人资做考核表之时, 从来不看公司的战略规划图。各部门的KPI各弄一套, 同公司今年要开展什么项目毫无关联。结果便是——战略制定与推广是战略, 考核方式与标准是考核, 它们是互不搭界的两条平行线路。
落地建议
对中小企业来说，我建议从三件事开始。
「第一，先问自己三个问题。」
我的战略清晰吗？我的团队知道战略吗？我的考核在推动战略吗？
如果三个问题中有一个答不上来，你的绩效管理就出了问题。
「第二，把“战略解码”这件事做起来。」
无需搭建繁难的平衡计分卡, 今年公司核心的三项关键工作事项分别是什么? 每个部门需围绕这三项工作事项开展的具体对应的工作是什么? 每个员工需围绕部门既定的工作目标来推进的具体对应的工作是什么? 把这三个层级的工作拆解给它梳理得明明白白, 绩效考核的工作方向自然就有了。
「第三，让管理者学会“对话”。」
绩效目标不止非HR填, 不只非老板拍, 属于管理者跟员工“答出来”的事。要是管理者根本不会展开目标层面的交流, 那么何等良好的考核表也无非废纸就是罢了。
总结升华
回到开头那位做智能硬件的创始人。
我给他提了个建议: 把明年公司的绩效管理流程改一改——得先把公司明年的战略重点给写清楚, 再带领着各部门负责人进行战略解码, 让各个部门的KPI都和公司战略直接对上、直接挂钩。在那之后, 还要求每个管理者和自己的下属都做一次时长不少于三十分钟的一对一目标对接沟通。
三个月后我的微信给他发来——效果竟已经开始显现。技术总监告别的那句声音“公司的那些考核可, 就是走形式哇”的话, 也就此, 自这个团队里彻底消失无存, 毕竟每个知其手里所做之事缘由的人, 在此群体之内均有数目。
绩效管理的本质自始至终不是一张考核表, 而它就是将战略转译成行动的工具, 亦是让每一位人都清楚“我为什么而战”的号角。
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