如今的跨国企业里面临的人才管理问题，在范畴方面极其广泛。公司需要对人才予以招募，要进行筛选，还要加以培养，管理他们取得的绩效，支付薪酬并给予奖励，并且尽可能去留住那些能力最为强的人 。
就算上面所提到的每一项内容，都是组织必然得去留意的，然而依据我们所做的研究表明，只是找出那些具有关键性质的活动，像是招聘以及培训这类，接着采用“最佳实践”这种方式，可并不意味着就已然达成了在人才管理这一方面的竞争优势。我们在此处所说的人才管理，是一种宽泛的指代，毕竟好多企业内部，对于什么才算是人才以及该如何对其展开管理，存在着数量众多的争议。
我们对18家公司展开调查，这些公司有着各自不同的人才管理方法。我们向受访者进行询问，询问他们觉得自己所在公司运用的方法为何有效且具备价值。依据他们给出的答案，我们归纳出了人才管理的六项核心原则。我们清楚，让企业去应用一系列的原则而非最佳实践，这和当下流行的观点不太一致。然而，最佳实践只有在其针对的特定环境里才会有最佳的表现，而原则却拥有更为广泛的适用性。
原则一：与公司战略保持一致
公司思考人才管理问题的起点是集团战略，在既定的公司战略之下我们所需要的是什么样的人才呢。比如说通用电气依据技术领先性、加速服务、持久的客户关系、资源配置以及全球化这五大支柱去打造其公司的增长战略，与此同时该公司高管层亦清楚要达成这五点更为关键的是怎样吸引、招募、培养并部署恰当的人才以推动相关工作而非仅仅制定战略规划。
按照通用电气（GE）首席执行官伊梅尔特（Jeffrey Immelt）所讲，这家公司的人才管理系统是其最为强大的实践工具。比如说，为了给公司把重心置于技术领先以及技术创新上提供支持，GE着手把技术能力当作每年度组织与个人评估流程（公司所说的Session C）的一项核心要求。公司的所有业务部门都得耗费大量时间去评定该部门的技术设计程序、技术团队的组织架构以及技术人才的潜力。为解决伊梅尔特所操心的技术型管理者在GE高层中代表性缺乏的那种问题，更多的工程师经由Session C的评估踏入了公司的高管行列。人才管理实践还助力组织推动且达成了其他优先战略项目，比如建造起更具多元性且在国际化层面更具经验的管理团队。
必须得以明确，战略灵活性着实极为重要，组织绝对得具备在必要之际去适应持续变动的商业环境的能力，并且要针对自身的人才战略予以变动。举例来讲，当甲骨文也就是Oracle的高层发觉其硬性的目标设定以及绩效评估流程已然无法适配当下的环境之时，他们便思量增添一些与财务指标并无关联的、基于行为的评估标准，借此去激励员工关注团队目标、领导目标以及公司治理 。这便要求针对甲骨文当下的绩效管理体系予以重大变革，着力提升部门管理人员的能力，还要全面转变部门经理以及员工的思维方式。
公司各种人才管理实践之间相互配合的方式，被称作内部一致性原则，我们的研究证明，这种一致性相当关键，比如说，要是一家组织耗费了大量的精力以及财力去培育和训练高潜质人才，那么它就应当看重留住员工，给他们提供具备竞争力的薪酬，为他们规划职业发展路径，它还应当给予员工授权，让他们能够为组织贡献力量，并且奖励他们的主动性 。
对于公司来讲，把多个不同的人才管理办法组合到一块儿来运用，能达成一加一大于二这般的良好成效情形。除此之外，在时间方面得具备连贯性才行。就如同西门子（Siemens）一位经理所说的那样：“西门子具有的竞争优势源自于注重各系统之间呈现出的一致性，也就是说各类流程以及用于衡量的指标彼此之间不可以产生冲突”。
例如，西门子有一个部门，此部门将与人才管理关联的所有方面都联系到了一块，经此切实确保了不同人力资源要素间的内部一致性。这个部门每年会招录10至12个大学毕业生，接着安排这些新入职的员工去参加一个学习营，该学习营是部门内部专门针对最出色的新毕业生所设立的组织。之后，部门会从这些员工里挑选出一些人，针对他们开展领导素质的分析以及评估，其中涵盖反馈和对其表现的评判。这些人会参与一个由高层主导的培训项目。凭着各类考查，整个进程始终遭受留意，还跟公司的奖惩体制相连接。
防卫系统的制造企业英国航空航天公司（BAE Systems），对这种内部一致性相当看重。未来经理人一踏入公司，或者从他们被任命成为管理团队成员起，公司便开始对其予以观察，目的是为了对他们开展培养。借助360度评估的数据、行为表现反馈，还有管理层针对他们就业务规划流程所提建议的评估，公司的经理人参与进了领导力培养计划，而此计划恰恰是针对领导力评估发觉的特定需求 。
原则三：文化渗透
诸多取得成功的企业，把他们极具特色的公司文化，看成是能够持续保持竞争优势的根源所在了。他们专门用心地，把公司所秉持的核心价值以及商业理念，融入到人才治理流程的各个不同方面里，像招聘途径及方式，领导力培育相关活动，绩效评估管理体系，还有薪酬福利具体方案等等 。
例如，曾经企业于选拔人才之际，一般较为看重跟岗位相关的技能以及经验，然而于我们开展调研的部分跨国企业之中，它们已然把与自身企业文化的匹配度归入了选择标准范畴。这些公司会剖析应聘者的个性以及价值观，借由这个方式来判定他们是否可以跟公司文化相融合。他们如此行事的依据在于：专业资质并不能够全然决定一个人的绩效以及其在该岗位上能够持续的时长。与此同时，相较于培育一个人的人格特性、态度以及价值观来讲，培育他的工作技能会相对容易一些。
找个事例来讲，瑞典那家名为宜家、身为零售商的企业，在筛选想要聘任的人员时，会运用一些工具去评估他们所秉持的价值观，以及和公司文化的适配程度。它所采用的标准问卷，把对应聘者技能、经验以及学历的看重程度给降低了，反倒着重去考察应聘者的价值观与信仰，而这就形成了宜家筛选员工、面试员工、培训员工以及培养员工的根基。随后，当员工在企业内部申请领导职位的时候，考察的关键之处依旧是价值观，如此便确保了整个流程具备一致性。
若对一些初级职位应聘者评估时，印孚瑟斯技术公司愿降低对某些直接相关技能要求，更青睐能很好适应公司文化、态度端正且有学习能力之人，除看应聘者高等教育状况外，还会让其参加分析能力和态度测试，接着用详尽面试评估其文化适应度及与公司价值观匹配度，我们发现很多成功国际性公司都普遍重视文化适应度与价值观 。
我们发觉一流公司不但借助员工培训与培养计划去提升员工的技能以及知识水平，并且还运用这些计划来管理以及强化公司文化。比如说，韩国半导体以及手机制造商三星，就特地对其员工培训项目作出了调整，从而给全世界的员工提供有关公司企业信仰、价值观、管理原则以及员工道德规范等方面的背景知识，不管这些员工身处何方。管理层的目的并非是要让现有的文化变得僵化，而是要寻觅一个支持变革的有效办法。
原则四：管理层要参与其中
那些获得成功的企业全都知晓，人才管理流程是离不开组织内部广泛存在的主人翁意识的，这件事情并非仅仅关乎人力资源部门，各个层级的管理人员其中涵盖CEO也是需要参与到里面去的，高层领导者务必积极投身到人才管理流程之中，把招聘、接任计划、领导力培养以及留住核心员工作为他们最为首要的任务。
企业能够借助业务部门经理的介入实行领导者的培育，这属于极为有效的途径当中的一个。使各部门经理于人才的招聘进程里充任关键角色，之后又让他们承担起培育员工技能并且向其传授知识的职责。比如说，联合利华公司宣称仅招募最为出色的人才。为了达成这一目标呀，高层管理者得抽出时间去参与员工的面试呢，尽管他们同时有着众多别的职责。有着部门经理称谓的人能够去充当教练或者是导师这样的角色，为新人给予实习的机会，并且对具备才能的员工予以鼓励，使其于组织内部进行轮岗，借此达成职业发展 。
人才培养的责任并非仅落在部门经理身上，员工自身同样需要主动去寻觅具有挑战性的任务，跨部门的项目以及新的岗位。可是，我们的研究得出这样的结果 ，企业内部跨越不同职能部门或者业务单位的轮岗情形并非十分常见。虽说人力资源经理察觉到了轮岗以及新的工作任务对于员工个人职业发展所具备的意义，然而许多公司欠缺实施这一举措时所需的能力。这或许是由于部门经理们过度将注意力放到自身部门的利益上，而非整个组织利益的缘故 。狭隘心理或许将会去抑制人才的内部流动，并且会使轮岗作为职业发展手段的有效性有所降低，这种情形是可能出现的。
原则五：在全球化需求和本土需求之间取得平衡
对于处在不同国家、文化以及制度环境里开展运作的企业而言，人才管理极具复杂性，企业得去研究怎样在应对本土需求之际，维持人力资源战略以及管理方式的一致性。在所研究的这些企业当中，它们的战略各有不同。比如说，甲骨文着重全球整合，公司管理呈现高度集中化情形，本地业务自主性极为有限。而松下公司呢，则更在于注重适应当地状况，并且赋予地方业务高度自主性。
公司给予地方业务部门些许自治权的数量，于某种程度上会受到所在行业的作用。详细来讲，相较于药品以及软件，消费品要更为贴近当地市场。另外，公司的市场地位有可能在内外压力的双重影响下渐渐产生改变。许多企业在进一步推进整合以及全球标准之际，不得不去顺应地方情况并做出对应的决定以及判断。比如说，劳斯莱斯（Rolls Royce）针对流程优化存在一项全球性的标准，这一标准靠着一套全球性的共同价值观以及由高管与高潜质人才构成的全球人才团队得以维持，与此同时，劳斯莱斯还必须要满足当地的规则和要求，并且打造本土化的人才库。
显然，多数公司面临的挑战在于，要同时达成全球化以及本土化这件事。企业需拥有一个全球化的人才施行规范，用以保障一致性，然而，还得准许当地的分支机构针对规范作出调整，从而去适配具体所处的环境。
原则六：通过差异化来树立品牌
企业要向能满足自身人才需求的人去推介自己 ，意思是这样做才意味着能吸引人才 。企业为了吸引具备所需技能和态度的员工 ，得找到办法 ，去让自身有别于竞争对手 。就像宝洁 ，它强调长期职业发展和内部升迁机会 ，靠着这个 ，在一年时间里 ，在全球范围内吸引到了60万名应聘者 ，之后又从这些人中挑选了大概2700人 。
我们经研究发觉，关于怎样于各地区以及各业务部门之间，在维系一致的品牌形象之际又可适应各地需求，各家公司在处理方式上差异明显。比如说，肩负着人力资源责任的壳牌部门，采用的是同一个全球品牌，并且所有业务均施行全球化的做法或流程。该公司着重表明人才乃是壳牌最为关键之处，而就壳牌而言，每个业务部门皆能够将公司的全球性品牌予以本土化运用。这表明，各个分支机构，都能够获取到独有的资源，借此让该品牌，契合当地市场的具体情形，进而满足差异化的需求，并非是由总部出面，去开展所有的品牌塑造活动。
英特尔采取了别样方式，派遣众多高级招聘官身处美国本土之外，以此确保英特尔品牌于全球范围内得以推广，像英特尔近期于越南开办了一个大型制造工厂，为给该厂招募人员，公司从加利福尼亚总部派遣了一名高级人力资源经理，目的是为英特尔在当地提升知名度，这名经理讲：“无论处于何地，招揽顶级人才都是英特尔最为重要的任务。”。公司是为达到这一目标，已同当地政府还有大学构建了紧密关联，助力推动当地教育水准提升，增进人们计算机运用能力。这般投资或许不会马上见到收益，然而会让公司在那些常年有众多外国企业往来进出的国家稳稳扎根 。
企业若想在人才吸引方面，比竞争对手更具优势，有一种方式可采用，即强调企业社会责任与活动。制药巨头葛兰素史克（GlaxoSmithKline），便是很好的例证。该公司在例行新闻发布会上，以及在一些重要招聘地点举办的媒体活动上，充分运用了自身品牌与声誉 。
虽说呀，在咱们的研究所涉及的范畴里，有一众优秀企业呢，把企业社会责任当作是自身人才管理以及品牌活动当中不可或缺的部分啦，然而呀，还有另外一些优秀企业哟，其是借助慈善活动达成了品牌吸引力的提高呢。
之所以最佳实践只有在特定环境里应用之际才能成为“最佳”，是因为对某一家公司有效的情形未必对另一家公司有用。确实，除开战略、文化以及外部环境此外，企业内部针对各种业务的一致性的要求也会同人才管理产生深远影响。固然，即便在业务实践全球趋于相同的状况之时，企业也不能够简单照搬那些行业佼佼者的动作，反倒得让人才管理方法跟自身战略以及状况相适配，并且让这些方法同其领导模式以及价值体系紧密统一，于此同时寻觅到办法让自己从竞争对手当中崭露头角。以人才管理见长的跨国公司有可能会常保一种竞争优势。
