关乎企业激励制度推行与落实，并且从根源对企业业绩达成以及人员激励效果产生影响的，是如何去设置一套高效的薪酬体系。所以，设计一套高效又合理的薪酬体系，顺理成章地成为众多HR经理的核心工作 。
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力” 。
然而，怎样去衡量不同部门、职类以及它们具体职位的价值，怎样在有限预算状况下展现出企业的竞争优势与差异，怎样在内部的公平合理性和外部的竞争性与差异性当中找寻到一个合理的均衡点，这些全都是设计薪酬体系的难点。
得出科学合理所需符合的薪酬体系以及薪酬制度样式，通常来讲是需要历经下面这六个步骤的 ：
第一步：
工作分析
人力资源管理的基础工具包含工作分析，其也是确定薪酬体系的基础所在。依据企业战略以及经营目标，结合公司现有的组织结构，从业务流程分析这个角度，清晰界定各部门之间的分工情况，从组织结构分析这个角度，理清岗位的权责关系，从岗位分析这个角度，清晰梳理工作输入到工作输出的流程。
参与这项工作的部门为人资部，其要负责推进主导进程，并要求各部门主管全力进行配合，最终梳理出业务指导与流程文件、工作权限以及其他基础资料。工作分析颇为关键，关联着薪酬、绩效培养训练以及各种各样事务项目诸多模块，甚至同企业管理工作的开展有着紧密联系。然而，在实际的人力资源管理范畴之内它却是最容易被忽视的，也是最容易流于表面形式的一项工作。所以，要是你的企业想要构建完善薪资支付体系，就得先把工作分析这一基础层面夯实筑牢。
第二步：
职位评价
主要开展职位评价，目的在于解决薪资设计之中的内部公平性状况。实际来讲，职位评价能够协助我们化解两个问题：
为薪酬调查建立一套统一的、具有可比性的职位评估标准；
经过对企业之中不同职类、不同职位所具的价值点数以及重要性予以比较，从中确定出职位的等级，同时亦确定出职位的序列。
职位评价存在着诸多种类的方法，国际当下普遍运用的职位评价方法有四种，分别是职位排序法，职位分类法，因素比较法，要素计点法。此外，国际上还存在着两个业内有名的职位评价方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。其中，最为繁杂且最为科学量化的乃是要素计点法。对于一般的企业来讲，鉴于企业自身实际的情况以及操作的便利性，采用因素比较法就行，没有必要去追求过于复杂的职位评价方法。
构筑一套完备的职位估计系统，能够切实地平衡以及解难企业里“管理人员”跟“技术人员”的层级差别难题，进而缔造双职业道路构建基础。举例来说，针对一家电器制造厂家而言，造型研发设计师级别未必低于研发科室主管，二者其一着重专业本领的深度，其一聚焦管理本领的维度。相较于其他情况，职位等级通常设定在10至15级这般较为合理，在实际操作当中职位等级能够运用减级增距的办法，也就是职位等级正逐步变少，然而工资级差变得更为大，以此来削减职级的管理幅度 。
第三步：
薪酬调查
主要用作解决外部公平性以及激励性问题的，便是薪酬调查的目的。薪酬调研除了径直参照通用性的薪酬调研报告以外，通常具有两种做法：
委托外部的咨询或顾问公司来做系统的行业调研；
企业常常会借助购买或者行业协会之类的途径，获取一些薪酬调研报告，接着借助HR内部，运用自身资源去开展小范围的行业内调研，从而期望获取有效的薪资水平数据。
站在中小企业的角度而言，第一种做法常常需要付出极大的成本。HR要想获得内部高层的通过以及支持是极难的，即便侥幸通过了。系统调研所获取的数据，鉴于取样以及地域、行业方面存在的差异，也极有可能存在较多的水分。第二种方案是一种相对而言比较节省成本的方式。然而，因为受到内部HR人员操作流程的规范性、技巧性，以及调查范围的覆盖性、针对性等问题的限制，也极易造成，调查得出的数据并没有太大的实际参考价值。
不论是内部机构所给出的调研数据，还是外部机构所给出的调研数据，甚至是国家政府部门所做出的调研数据，常常都存有数据的失真情况。针对这种状况，我个人给出了这样一种能够采用的方法：
HR部门能够安排招聘人员，针对来司面试的、有着不同岗位需求的候选人的薪资期望水平，依据不同工作年限区间予以登记归类以及整理。经过一段时间的积累，还有对数据的分类处理后，相比较而言，会获取相对真实的薪酬调研资料。而且，鉴于乃是招聘人员统计的求职者的普遍薪资期望，通常在进行申请岗位调薪的时候会更具说服力。
第四步：薪酬定位与确定薪酬总额
在内部职位评价已然终结，外部调研也已大功告成的情形之下，紧接着来到的那个阶段需要开展的作为便是，去明确公司的薪酬策略，还有薪酬总额。
薪酬策略存在着这样几种情况，分别是领先策略，跟随策略，滞后策略以及交叉策略。从宏观层面来看，企业的薪酬策略能够借助薪酬政策线进行直观呈现。就像图里面的a、b、c、d四条直线分别对应着不同企业的薪酬策略。
（薪酬政策线图示）
具体而言，我们能够借由薪酬调研去展现企业的薪酬策略。在薪酬调研期间，存在一个专用术语，它被称作25P、50P、75P 。倘若有100家公司参与薪酬调查，那么薪酬水平会依据由低到高的顺序进行排名，它们分别代表着处于第25位排名的低位值，处于第50位排名的中位值，以及处于第75位排名的高位值。
采用高位值薪资策略的公司，实力得雄厚且基础要扎实。薪资刚性很强，若企业营收不景气，那么人员激励就会变得困难。针对市场薪资水平，一般企业里，普遍薪资水平大于75P的属于领先策略，像图示a那样，处于40P到75P之间处于市场中等水平的属于跟随策略，小于40P的处于滞后水平，如图示b所示。部分企业鉴于经济实力，常常会使一部分关键岗位运用领先策略，还会让一部分岗位采用跟随甚至滞后的策略，这属于一种典型的交叉策略 ，如同图示里的c与d 。
面临选择何种策略的情况，主要存在以下四大产生影响的因素，这些因素分别是企业营利的水平哦，还有行业薪资的水平呢，以及企业发展所处的阶段呀，另外还有企业用人所秉持的理念哟。身为人力资源管理者，当进行薪酬策略制定这个行为时呢，必须要于以上所说的四大要素相互之间，去寻觅到一个最为合适的达到均衡的点呢。
指的是企业的薪酬总额，是企业内所有员工个人工资、奖金、福利等收入加在一起的总数范畴。通常一般企业会从企业赢得的利润里面固定拿出一定的比例系数，表示企业薪资福气的总额。当HR职员在确定薪酬总的数量额度时候哈，此人员应当参照以下五个面方依照进行薪资总的数量额度的调整：
曾经的薪资总计额度水准。鉴于薪资存有颇为强烈的刚性，故而，在通常情形下，于确定薪酬总数的时候，一般而言会依照先前的薪资总额，每一年开展一定程度的向上调整；。
企业当前所具备的承受能力，企业在现阶段的营利情形以及业绩达成状况，直接关联到薪资总额的数量，举例来讲，企业今年业绩达成超出了预期，对于薪资总额也理应实施一定比例的提高；。
与企业现行薪酬策略相关，企业对自身薪资水平的定位，是一种确定薪资总额的标准，这是其中之一 。
考虑到社会的基本生活成本情况，企业在制定薪酬总额之际，需要结合所在地区的物价状况，以及生活成本情形来予以相应调整，。
在确定薪酬总额的时候，需要考虑的因素包含行业整体的客观市场行情到底是怎么样的，竞争对手在薪酬方面呈现出何种状态，以及市场上普遍存在的薪酬具体状况究竟如何。
第五步：确定薪酬结构
开展薪酬结构的设置工作是一项颇具艺术性的事务。详细来讲，通常情况下的薪酬结构其基本构成呈现为这般：有着以基本薪资为基础的部分，还有与绩效薪资相关联的部分，以及奖金部分，再者是涉及福利的部分，另外还有津贴部分 。
在进行薪酬结构确定之际，首先，需挑选适宜的薪酬结构模式，也就是固定工资跟浮动工资之间的比例关系。薪酬结构模式通常能够划分成：高稳定型、高弹性型、调和型这三种。挑选薪酬模式应当依据岗位的不同而有所差异，不同的职类，其薪资构成的比重应当各不相同。举例来说，市场专员岗位的绩效薪资加上奖金的占比要更大一些，要是基本薪资设置的比重过大，再加上绩效考核里的平均主义，很容易使得薪酬对人员的激励变成一种仅具形式的做法。针对该类型的岗位一般采用高弹性型的薪酬模式。
接着，薪酬结构设计之中的核心部分是内容以及流程的设计。对于薪酬结构的流程设计而言，通常情况下会划分成四个步骤：
首先要确定薪等，在进行薪等设计这个过程当中，要尽可能地把价值相同抑或是相近的职位划分到同一薪等之中，。
确定薪资区间，薪资区间的大小，反应了该岗位薪资的变动比率；
明确薪级，于确定薪资之际，不但得规划相宜的薪级数量，还需设定妥善的薪资差距，。
薪等间的交叉以及重叠需要进行妥善设置，设置交叉与重叠所具备的本质，是为了推动职位价值从职位取向朝着业绩导向进行转变。
第六步：
薪酬体系的实施和修正
谈到薪酬体系的施行以及修正这个阶段，众人常常将注意力聚焦于薪资调整之上。就薪酬方案形成以及施行的进程而言，我存有以下四点建议。
最先，薪资体系理应是动态变化的，需跟着企业的营收获利状况以及发展阶段，开展必要的调整，HR在开展调薪之际，要有企业的营收数据当作支撑，与此同时，也要把人力层面的投入产出分析做好，好多HR在做方案时，并不了解或者没办法拿到企业的经营数据，对于人力层面的投资回报率亦没有量化的数据分析，常常很难得到上层的认可。
其次，企业的薪酬体系，除绩效管理外，要和招聘管理、培训等模块，进行紧密性关联捆绑集成。举例来说，经过招聘端口，知晓岗位薪资市场行情，还按照招聘端口，掌握薪资致使员工流失的比率以及成本大小。如此这般，能够切实有效将调薪方案的说理可信度予以提升。
首先，要精心做好财务以及人力部门之间的对接相关工作呀。其次呢，针对薪资管理这一方面，不同的企业在对于人力资源部门还有财务部门各自的定位、分工上是存在各异情况的哟。然后呢，鉴于财务部门并不知晓具体的工资标准以及人员变动的实际所有情况，所以人力资源部需要用心建好台账，还要巧妙设计好测算手法以作应对，并且要及时去传递人员以及薪资出现异动的相关信息呢。
最终，要将薪酬体系进行宣传以及沟通，为员工留出开放的可申诉通道。员工对于薪资的不满还有需求，通常不太愿意直接到面前反馈。人力资源部能够借助制度培训、满意度调查、内部 OA 邮箱、企业微信订阅号等方式，给员工提供反馈的途径。
实际上来讲，薪资报酬是外部市场跟内部价值，企业投入同员工需求之间达成平衡的成果。如同世上不存在绝对的公平与自由那般，世上也没有绝对公平的薪酬制度，由于绝对公平的薪资制度常常是最大的不公平。身为人力资源管理者，应当在内部价值与外部行情、企业所能与个人所需、投资与回报之间寻觅一个合理的均衡点，才能够设计出一套合理的薪资体系。
作者介绍：
涂绿野，当前担任广意集团人力资源部招聘经理一职，其过往曾在湖南富兴集团工作，也曾在圣诺薇化妆品有限公司工作，还曾在中山东菱威力电器公司等大型企业从事人力资源管理方面的工作。
