技术骨干的工资，仅仅只比新员工高出五百元，这是为什么？同样的工龄，有的人闲得都快要发慌了，有的人却忙到深夜，然而薪资却没有差别，这是怎么回事？优秀的员工留不住，反而是那些混日子的，却稳如泰山，这究竟是为何？
这些问题的根源，常常隐匿于“薪酬设计欠缺公平性”之中。有数据表明，薪酬存在不公现象的企业，核心人才的流失比率高达28%，跨部门协作的效率降低了61%。而化解这一问题的关键所在，便是构建科学的岗位价值评估体系，它能够使每个岗位的“含金量”呈现出可视化的状态，既确保了内部的公平性，又能够精确地激励核心人才。
岗位价值评估 4 步走，公平与激励双达标
第一步：定维度，建立评估 “标尺”
告别那种仅凭主观不假思索就确定薪资的做法，首先要清晰明确四大核心评估维度，这里还附带了权重与评分标准。
维度
权重
评分标准（1-5 分）
战略重要性
30%
从 1 分的支持型岗位比如前台这个情形，转变为 5 分的核心驱动型岗位例如 CEO、CTO 这种状况 。
工作复杂度
25%
1 分，这类是简单重复类型比如说装配工，5 分，这类则是高度复杂类型比如说首席科学家。
决策影响力
20%
分数从仅影响自身的一分，比如文件管理员那种情况，提升到全局影响的五分，像高管层那样的情形 。
知识密集度
25%
从标志着基础认知类似搬运工的 1 分，转变为代表权威跨界像首席技术官的 5 分 。
技巧实操：对于中小企业而言，能够被简化成三个维度，分别是知识技能、问题解决以及责任范围，其权重会依据行业进行相应调整，如果是制造企业，那么可以将责任范围的权重提升至百分之三十 。
第二步：组团队，确保评估 “客观”
组建评估委员会呐，成员由 HR、 高管、各部门负责人共同构成，以此来规避那出于单一视角而产生的偏见呢；进行培训校准哟，先是针对标杆岗位（像 “高级产品经理” 以及 “数控技师” 这些）展开试评分行动，进而统一评分尺度呐；实施背靠背评分啦，委员各自独立打分之后再去求取平均分，以此减少人情方面的干扰哒。
第三步：算分数，画出价值 “矩阵”
计算综合得分：用公式精准核算 ——
岗位综合价值分，等于乘以百分之三十的战略重要性得分，加上乘以百分之二十五的工作复杂度得分，加上乘以百分之二十的决策影响力得分，加上乘以百分之二十五的知识密集度得分 。
具有高级水平的产品经理，在战略方面可得4分，于复杂度方面同样能拿到4分，在影响力方面也是4分，知识方面亦是4分，综合各项所得分数为4.0分 。
建立四象限矩阵：
第四步：联薪酬，激活激励 “引擎”
薪酬设计采用宽带模式，同一岗位等级的薪酬区间扩大到百分之百二十，原来的区间比如百分之四十，允许相同岗位薪酬存在差异，这是基于绩效的考量；将绩效跟薪酬进行绑定，总薪酬等于基本工资乘以岗位系数，再加上绩效工资乘以考核系数；核心岗位的市场分位值提高到七十五分位，也就是行业前百分之二十五；进行动态调整，每年重新对岗位价值展开评估，以此应对战略变化，就像数字化转型之后，数据岗位的价值有所上调。重视关键提醒，需避开三大误区以避免主观偏见，这其中，必须借助培训校准以及背靠背评分来降低人为误差；要拒绝“一劳永逸”，因为公司战略发生变化后，岗位价值也应当随之调整，建议每年进行一次；还得重视沟通透明化，就此需要向员工阐释评估逻辑，从而避免“暗箱操作”引发员工的不满。
让“价值”跟“回报”作精准匹配，乃是薪酬设计的本质所在。借助这4步岗位价值评估，一方面能够解决“干多干少一个样”这种公平性方面的问题，另一方面还能使核心人才体会到被重视，切实做到“激励人心” 。
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