不少在身边做跨境电商的小伙伴，就在今年纷纷表示，生意变得难做起来：平台所制定的规则，越发严厉；流量的获取成本，像水涨船高般显著提升；好容易才招募到的运营人员，仅仅工作半年就选择跳槽；甚至核心数据，还有可能被对方一并带走。
每日所观之GMV流水，看似一派喧嚣热闹之纷呈情状，而待年末以细作清算，惊悚发觉仓库之内尽皆尘封积滞之存货，公司账目之上竟全然无几许可观之盈余款项。然此怪异繁复之势究竟源起于何方呢？
好多老板都将缘由归结为市场糟糕，然而极少有人去反思，是不是自身的“分钱”机制，也就是绩效管理，从根源处就产生了问题呢。
你的跨境电商公司，是不是正在“奖励”员工亏钱？
临近近来，和身为从事亚马逊业务的被称作老王的友人在用餐，他满脸愁容。公司拥有一百多号人员，去年销售额度攀升至两个亿，听起来蛮是风光。
但他讲，他自己快要被那“高增长”给拖累到垮掉了。仓库之中积压着三四千万的货物，几个核心运营人员被竞争对手一下子就挖走了，甚至还有员工在离职之后自己去单独干，所弄出来的产品以及采用的打法跟公司完全是一样的，反过来还来抢夺市场 。
1. 老王很困惑。 2. 他表示自己给的提成不低。 3. 那是销售额的1.5%。 4. 意味着卖得越多拿得就越多。 5. 可为什么大家还是只盯着刷单。 6. 以及冲排名。 7. 却完全不考虑利润和库存呢。
我以极其直接的方式询问他，在绩效考核这个方面，所涉及的内容是不是仅仅着眼于GMV，也就是商品交易总额呢 ？
他点点头。
我说：“那你就是在花钱‘奖励’员工帮你亏钱！”
这听起来很刺耳，但却是很多跨境电商企业的真实写照。
一旦绩效考核仅仅聚焦于一个表面上显得很光鲜的指标，那么员工的行为就必然会不可避免地出现变形，为了达成GMV，运营就会不顾一切地疯狂投入广告，哪怕ROI也就是投资回报率呈现为负的状态，为了达成GMV，他们就会毫无顾忌地大量进行备货，全然不考虑库存周转以及未来可能出现的滞销风险 。
终于，老总收获了一批没法卖出去的货物，职员带着高额提成得意地离开。这便是典型的、那种“人与标准”作比较的圈套——标准设定错误了，所有的情况都错误了。
别再“人比人”，也别只“比标准”，让员工比自己
许多老板察觉到问题之后，着手开展“改革”行动。其中一种是强化版的“人与标准比”模式，将标准制定得更为细致，举例来说，除去GMV这一指标外，还增添了转化率、AOV（平均订单价值）等指标。这在一定程度上具备作用，然而员工很快便会寻觅到新的漏洞，像是为了达成AOV，采取强行捆绑销售的方式，致使客户体验降低，退货率急剧攀升。
另一种是搞“人与人比”，也就是俗称的“赛马”。
把运营分成几个小组，每月排名，第一名重奖，最后一名淘汰。
这种途径于短时间之内能够激发出巨大无比的竞争活力，业务员鉴于排名的缘故，会不顾一切地去开发客户、提升销售额 。可是，在跨境电商这样一种存在团队协作需求的行业当中，长期进行“赛马”所产生的副作用是具有致命性的。
想象一下：
在一个团体之中，存在着负责广告投放的人员，存在着负责产品开发的人员，存在着负责供应链的人员，倘若他们全都仅仅只考虑自身的排名，那么会出现怎样的状况呢投入广告的人员为了自身的投资回报率显得美观，极有可能去限制那些具备潜力的新品的测试预算负责产品开发的人员为了削减成本，或许会舍弃质量负责打理供应链的人员为了把控库存，有可能致使爆款商品出现断货的情形团体内部起步相互“使坏”，部门之间的隔阂愈发深厚，最终使得整个公司的效率呈现直线式的下滑 。
那么，到底该怎么办？
参考答案是，要使得员工“按照自身情况进行对比”，也就是与自身的“过往所达成的业绩状况”予以比较来！这确切地就是“当前阶段与未来时段相互比较关系”的关键底层思想了呀。
并非企业对员工当下的业绩不予以认可，而是针对这份业绩，企业已然给付了对应的固定薪酬。我们所要做的是，引领员工于现今的基础之上缔造“增量”，并且为这个“增量”给予报酬。
从“提成制”到“增量薪酬”，这家公司的利润率翻了3倍
我知晓有一家处于深圳坂田的，从事精品垂直站的跨境电商公司，规模大概是一百五十人。这家公司先前也遭遇过老王所带来的问题，其运营团队人员流动极为频繁。而后，该公司引入了一套全新的薪酬模式 。
KSF的关键所在，可不是给职员一个恒定的提成份额，而是将职员的薪资划分成“固定薪资”以及“价值薪资”这两块。固定薪资用以保证职员的基础生活，至于价值薪资，却是和多个关键经营指标的“增长部分”相互关联的。
我们来看他们是如何给一个亚马逊运营经理设计的KSF：
销售额，据此根据相关历史数据以及市场预期，将平衡点设定为每月30万美元，每超出1万美元，便奖励100元，每少于1万美元的话，就少发50元。毛利率，平衡点是25%，每提升1个百分点，给予奖励500元，每下降1个百分点，便少发300元。广告ACoS也就是广告销售成本比，平衡点为30%，每降低1个百分点，奖励300元，每升高1个百分点，就少发150元。库存周转天数，平衡点规定为60天。每减少五日，给予四百元奖励；每增添五日，扣发二百元 。新品动销率方面，平衡点为百分之八十 。每提高五个百分点，给予三百元奖励 。FBA准时入库率即On-Time Delivery Rate，平衡点是百分之九十五 。每提高一个百分点，给予二百元奖励 。
你会发现，这个设计非常巧妙：
运营经理不再单单只留意销售额，他得同时去关注利润，关注广告效率，关注库存健康度，而这些都是老板最为关心的指标，他的目标跟公司的目标，在这一刻达成了统一 。
但凡奖励，皆依“超越平衡点”之增量而定。于员工而言，并非在取存量之钱做事，实则为公司创造新增价值之际，为自身挣得奖金。如此情形，化解了老板心中“凭什么多给你钱”之纠结。
新品动销率指标，以及库存周转指标，从本质上来说，是在引导着员工，要为公司的长期健康发展这件事负责，而并非是去做那种只做一次的交易行为，也就是一锤子买卖 。
推行KSF之后，这家公司的运营团队呈现出超乎寻常的稳定态势。员工会积极主动地寻觅老板，与之商讨怎样去优化供应链，怎样去把控广告成本，甚至于会主动提出建议，要将那些利润微薄、库存风险巨大的“伪爆款”予以淘汰 。
半年过去，公司销售额平稳地增长了百分之三十，然而净利润率却从百分之八提高到了百分之二十五，增长幅度超过了三倍之多 。
三步法，在你的公司植入“利润导向”的模式
针对诸多中小规模的做跨境电商的企业，倘若要推行落地KSF模式，那么这儿存在着能够依照的以下三个步骤：
第一步：选对指标，明确“价值”方向。
放弃“大一统”的GMV考核。
针对不同岗位，提取6-8个最能体现其核心价值的KSF指标。
第二步：找准“平衡点”，科学设定目标。
平衡点，是员工拿到基础价值薪酬的“及格线”。
这个地方的设置相当关键，既不可以过高，又不可以过低。存在如下三点可供参照：
历史数据，选取过去六至十二个月的平均值。公司目标，结合公司年度的战略目标，实施恰到好处的上浮。员工意愿，跟员工一块儿商议，使他介入到目标设定里，保证目标是双方都认同的"跳一跳能够拥有"的水准。
第三步：设计“奖罚规则”，实现“增量分成”。
这是KSF的关键所在。针对每一个指标来讲，要去设定在超越平衡点之后的“奖励”相关单位金额，以及低于平衡点之后的“减少”相关单位金额。
正常情况下，奖励的程度应当要比减少的程度大一些（就好比说，奖励是一百，减少是五十），是以激励作为主要方式。这样一种“多付出就多收获，少付出就少承担”的模式，把员工从处于被动状态的打工者，转变成了会对自身工作主动去做的“经营者”。
总结
绩效管理的实质，并非是为了去“管”那员工，而是为了能够“激励”员工。于跨境电商这个满是变数的行业当中，传统的“人与标准比”或者“人与人比”的模式，已然是越来越难以去适应了。前者极易致使行为出现扭曲，后者则会将团队协作给破坏掉。
一种以KSF作为代表的，名为“当下与未来比”的增量绩效模式，它把员工薪酬深度绑定企业核心经营成果，尤其是利润和健康度指标，靠着这种办法，达成了员工利益到企业利益的统一。
它使得员工不再单单只是成本中心，而是转变成为利润中心。当你的那一百个员工全都如老板那般思考利润的时候，你的企业想要不实现增长都很困难。这般情况，或许才是能够穿越周期、达成持续盈利的那最终极的密码。
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