推行绩效管理这项工作的进程当中，会碰着好多不少阻力，会碰见好多好些人持有反对的看法。那么接下来这下边，我就把这些诸多问题进行汇总，并且给出问题产生的缘由以及解决问题的办法措施。
将绩效管理工作当成是一种工作任务好吗？
为何会呈现这般状况呢？其一，我觉得，对于一家企业或者公司而言，绩效管理工作得以推行的首要担当者乃是企业老总或者公司总经理。他身为绩效管理工作的推动者以及支持者。试作设想，身为一个HR部门的负责人，欲与其他部门开展绩效管理工作的对接以及安排，于一个企业文化氛围融洽的公司里，他们表面上会前赴后继地配合你的工作，然而实际所获取的工作成效却差强人意；一旦你身处一个企业文化欠佳，内部关系盘根错节的公司，那么你于对接以及安排的进程中极有可能会四处碰壁满鼻灰。故而，于绩效工作开展之起始阶段，要有企业老总亲自主持大局，去安排布置绩效管理的推行事宜。在此进程当中，HR所进行的是借助外力以达成目标的进程。
再次，相当多的部门并未明白绩效管理的实际目标，众人觉得绩效管理仅是为了核算绩效工资、核算绩效奖金，是为了考评大家，给他们施加压力，使他们更加顺从，甚至有人会觉得这是企业一种变相克扣他们薪资，削减企业人力成本的举措。先前我们探讨过，绩效管理的目标与本意是持续提高个人、部门以及组织的绩效，最终达成员工个人与组织的互利共赢。因而，HR在开展绩效管理工作以前，务必要让大家知晓绩效管理的实际目标，使其在思想层面发生转变，在心理层面予以接纳。
将绩效管理工作视作就是绩效考核工作，是怎样的呢？是像我之前讲的那样，填填表格，在月底或者季度底进行打分，最多也就是评定员工的等级。如此这般，必然会致使业务部门觉得绩效工作不过是公司给予他们的一项工作任务或者说负担。处于这种状况下，业务部门又因惧怕老总的威严，不得不开展这项工作，时间一长，抵触心理逐渐增强。渐渐地，业务部门在绩效这项工作上出现心理疲惫与行为惯性，绩效管理演变成一种任务表格形式。
这种情况得以产生，主要是由于HR部门在基础工作这方面没做好应做的功课。推行绩效管理工作的首个步骤，是需要去强化全体员工对于绩效管理的观念，将绩效管理跟绩效考核区分清楚，使得全体人员明白绩效管理工作的实际目的究竟是什么，让业务部门清楚了解绩效管理工作能够给他们带来何种程度的帮助，让员工知晓绩效管理是用于协助他实现个人绩效提高的。
有人讲绩效管理工作颇具难度，实则我认为，难与否关键取决于方法。温水煮青蛙这个原理，大家都清楚吧，我们用此种原理，也许能够达成预期成效。依据专家的研究发觉，21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。所以一个观念要是被他人或者自己验证21次以上，它必定会变为你的信念。
