好些本地民营企业家都曾有过类似的困扰, 明明年年在给员工增加工资, 然而团队的干劲却并未见有多少提高, 核心骨干留不住, 新招来的人员干不到半年就离开, 到年底发奖金时总有人感觉不公平, 干得多或是干得少在收入方面拉不开差距, 最终变成了“干活的比不上旁观的, 旁观的比不上捣蛋的”。很多情形下问题并非出在钱给得不够充足, 而是钱没有给在正确的地方, 一套背离企业实际状况的薪酬绩效体系, 反倒会成为组织发展潜藏的枷锁。
对于处于转型期的传统行业企业而言, 这套枷锁的重量格外显著, 许多传统制造业企业, 还有商贸流通类企业, 过去凭借老板个人判断来确定工资, 依据行业感觉发放奖金, 规模较小时还能运转, 然而一旦员工人数突破百人, 业务跨越了区域, 老办法便完全失效了。我们和好些本地的加工制造企业有过接触, 老板凭借主观想法给核心岗位确定薪资, 结果同岗位上, 打拼多年的老员工工资居然比刚招进来的应届生低了两成, 老员工感觉自己多年来跟着企业努力奋斗却没得到重视, 新员工入职后遭到老员工的排挤, 两边干得都不开心；另外还有些企业, 考核仅仅看销售额, 结果业务员为了冲刺业绩, 不顾一切地给客户放宽账期, 最后销售额看似好看, 可公司账面上的应收账款堆积如山, 现金流险些被拖垮。这些问题, 从表面上来看的话, 是员工的执行力差, 团队比较难以带领, 然而从根子上来说, 实际上是薪酬绩效体系和企业的发展阶段出现了脱节, 钱花出去了, 不但没有换来凝聚力, 相反还养出了一大堆矛盾。
那种薪酬不透明、标准不统一所带来的危害, 要比好多管理者所想象的更为严重。好多企业秉持“密薪制”, 认为工资不公开便能防止攀比。但实际上哪有所谓不透风的墙呢, 员工在私下彼此打听之后, 反倒会滋生出数不清的无端猜测。人们就会想是不是哪个与人跟老板关系好所以拿得多。是不是会哭的孩子就能有糖吃那种情况而展开揣测。一旦这类猜测在团队之中扩散开来, 大伙的关注点就会从“怎样把事情做好”转变挪移到“怎样能让老板瞧见我”上面。那些实实在在埋头苦干干活的人无法得到与之匹配的回报, 自然而然都会选择离去不见。更麻烦的是, 不合理的考核体系会造就错误的导向, 像是有的企业给行政岗位设定销售指标, 给技术岗位扣除考勤分数, 最终致使技术人员没有时间去搞研发, 整天琢磨着怎能帮亲戚朋友凑单买产品, 这与岗位自身的价值完全脱节。有着糟糕状况的薪酬绩效体系, 实际上是在惩处认真做事的人, 奖励投机取巧的人, 时间一长, 企业内部留下的只会是擅长钻空子的人, 真正能够承担重任的人才会全都离开。
好些管理者晓得自身薪酬体系存在问题, 然而自行改动时却总是找不到着手之处: 倘若给所有人普遍提高工资, 成本难以承受, 涨完三个月后大家又丧失动力；要是拉大收入差距, 又担心打破原本的平衡, 致使老员工心生不满；学习互联网公司推行OKR, 团队连基础的岗位权责都尚未梳理清晰, 最终沦为撰写漂亮话语的形式主义；依照网上的模板制作绩效考核表, 与自身公司的业务全然不契合，推行两个月便无法继续执行下去了。实际上, 薪酬绩效向来都不是一张孤立存在的表格, 也并非单纯的“涨工资、扣罚款”这般简单, 而是要将企业的战略目标分解至每一个岗位之中, 使得每一位员工都明晰, 自己从事何种工作能够获取更高的收入, 自己的工作可为公司创造怎样的价值, 朝着企业所行进的方向去努力, 便能够得到与之相匹配的回报。
这就是黑龙江谦有企业管理服务集团所作所为, 一直以来都是如此这般: 并非套用通用模板, 并非去做那种空中楼阁式的方案, 而是直扎根于本地民营企业实际经营场景里头, 围绕着企业战略目标以及组织发展需要, 助力企业构建起一套切实能够落地、还有效用达成的薪酬绩效体系。
第一步, 我们所进行的, 绝不是一上来就对工资予以更改, 而是首先协助企业将岗位价值梳理清晰, 构建起明晰的职级体系。众多企业, 其岗位名称喊得颇为响亮, 然而, 究竟这个岗位需要承担怎样的责任, 能够创造何种价值, 经理与主管的权责界限处于何处, 却无人能够确切说明。我们依循企业业务运作程序, 针对每个岗位开展全面系统的价值评定, 分辨出哪个岗位属于核心利润岗位, 哪个岗位归为支撑服务岗位, 清楚各级别的岗位应符合怎样的能力需求、担当何种责任, 将这一系列情况梳理得清晰无误, 让每一级别的收入与岗位价值相互对仗, 从根本之处化解“同岗不同酬、责利不匹配”的难题。
要在这个基础之上, 设法帮企业去设计契合其自身支付能力的那种薪酬结构, 还要做到把宽带薪酬规划妥善做好。并非将原本那份工资简单划分成为会有固定与浮动着一部分, 而是要联合行业薪酬调研得出来的数据, 协助企业寻觅到“对外存在着竞争力、对内具备公平性以及成本拥有可控性”的这样一个平衡点所在, 最终使得核心岗位的收入能够留住相应的人才, 普通岗位的收入拥有着上涨的空间, 员工无需凭借争抢某些岗位、熬着资历去涨工资, 只要能力得到提升、业绩有所变好, 在自身所处的岗位赛道里边可以就拿到更高的收入。
依据不同企业的业务特性, 以匹配最适宜的绩效考核模式为准则, 而非盲目跟风追热点。生产制造型企业里, KPI适用于锚定产能、合格率、成本控制这些核心指标, 将每项生产环节要求与员工收入相挂钩。创新型、研发类团队, 则以OKR模式对齐目标, 从而激发团队创造力。基层服务类岗位, 能够结合积分制管理, 把日常服务质量、工作表现纳入累计积分范畴使之被看见, 让平时每一点付出都得以体现。不论运用哪一种工具, 最终的目标都是将企业总的大目标予以拆解, 拆解成每个部门的小目标, 再分解到每个岗位的小目标, 进而落实为每个员工的小目标, 使得大家的力量朝着同一个方向发挥, 而并非是老板在前方急切地往前冲, 员工在后方却不清楚该朝着哪里行进。
我们会为企业设计激励机制, 它是分层分类的, 从一线员工的奖金方案开始, 到针对管理层与核心人才的长期激励, 把短期回报跟长期绑定融合起来。不少企业留不住核心人才, 原因在于仅给员工发当下工资, 未让核心人才与企业成为利益共同体。我们会依据企业发展阶段, 设计适配的长期激励方案, 像分红、股权等, 让切实为企业创造长期价值得人, 能够享受到企业发展的红利, 而非在遭遇同行挖角时就轻易离去。
做完方案并非是完结, 落地辅导才是最为关键的环节, 不少企业找咨询公司所做的方案无法落地, 原因在于方案完成后对方便撤离了, 管理层不会运用, 员工也不理解, 最终那一厚叠方案被锁在柜子里沦为废纸。我们会在整个过程中陪伴企业完成落地的全部进程, 助力管理者掌握运用绩效工具去实施管理, 协助员工领悟新体系的规则, 即时调配落地进程里出现的问题, 使这套体系切实能在企业中运转起来。
历经诸多企业, 原本产品具备优势, 市场存有机会, 然而最终却因内部分配的机制涌现问题, 令团队沮丧了心气, 只能眼巴巴错失发展的窗口。实则做企业归根结底便是进行人的工作, 将分配的问题梳理顺畅, 员工的积极性自然而然便会提升, 无需老板持续盯着催促, 大伙就会自行思索如何把事情妥善做好。一套具备科学性、公平性、激励性的薪酬绩效体系, 绝非企业给予员工的“恩惠”, 而是企业发展最为关键核心的底层基建, 它可使认真工作干活的人收获回报, 让投机取巧之人毫无立足空间, 让整个组织的力量均往同一个方向发力, 最终促使企业前行得更稳健、更长远。
若你的企业正遭受人才难以留住, 团队缺乏干劲, 分配存在不公平这些问题的烦扰, 不妨停下脚步, 重新审视自身的薪酬绩效体系, 寻找到正确的方法, 将钱花在关键之处, 才能够切实激活团队的内生动力, 在日益激烈的市场竞争之中站稳脚跟。
