麦肯锡近期发布了一份报告, 名为《组织现状报告2026版》, 对15个国家、16个行业、超过1万名高管展开了调查, 其结论十分直接:
企业领导者的“时间坐标”已经产生了变化, 不再仅仅只是将目光聚焦于眼前所面临的抗压以及生存方面, 反倒把目光朝着长远的方向延伸开来, 并开始对持续生产力以及长期价值进行投注。
给老板将其翻译为较为易懂可行的表述就是, 以往你所思考的是, 这个月可不可以挺过去, 如今你需要去思考, 三年之后还有谁愿意跟随我一同做事。
但问题来了——你怎么让核心团队愿意跟你走三年、五年、十年？
答案并非存在于战略之中, 并非存在于愿景里面, 而是存在于一件众多老板认为“HR才应该去管”的事情之上, 这件事情就是: 薪酬结构。
你给的钱不少，为什么人才还是留不住？
我见过太多这样的老板。
公司一年的营业收入是五千万, 核心团队成员有十几个人。老板认为自己对待员工并不刻薄，年终奖会照常发放, 团建活动也会照常举办, 逢年过节时给的红包数量也不少。可是每年过完年之后, 总会有一两个人呈上辞职信。
原因讲出来也许你不会相信, 并非是嫌弃钱的数量少, 而是嫌弃对于明年能够拿到的具体数额不清楚。
传统中小企业的薪酬模式存在两种情况, 其一为固定工资加上年度依据心情发放奖金, 其二是底薪加上提成。前者存在的问题是“不透明”, 即员工不清楚老板所依据的标准究竟是什么, 薪资增长完全取决于“他自认为你具备相应能力”。后者存在的问题是“仅仅看重结果而不关注成长”, 也就是说, 一位从业三年的资深销售与一位刚入职的新销售, 他们所获得的提成比例是相同的。那么, 资深销售究竟凭借什么理由选择留下来呢？
麦肯锡报告之中, 存在着这样一句话, 它特别扎心, 那句话是, 同时关注人才以及绩效的企业, 在10年的时间段里, 拥有9年保持顶级财务表现的概率, 相较于平均水平而言, 要高出4.3倍。
留意倾听, 此乃“同一时刻”予以关注, 并非“先后顺序”之情形。人才状况以及绩效表现并非为选择性抉择考量范畴, 而是属于同一件事情相互关联的两个方面。至于薪酬所构建的结构体系, 恰恰是起到连接这两个方面的关键纽带。
宽带薪酬解决的是老板最怕的三件事
一旦提及薪酬, 好多老板的首个反应便是“成本”。然而宽带薪酬的逻辑却恰恰与之相反, 它并非是要让你去多支出钱财, 而是要使得你所花费的每一元钱都能够获取回报地。
宽带薪酬帮老板解决三件事：
第一件：核心人才不用靠"升官"来留。
在传统薪酬结构的情形之下, 要是一个人希望涨薪, 那么就必定得升职才行。然而, 你又哪里会有数量如此之多的管理岗位? 存在这样一个技术方面的大牛, 他既不带领人员, 也不负责事务管理, 可是他所具备的能力竟然能够顶得上半个团队。那么, 你又能给予他什么?
有着这样一种宽带薪酬的做法, 那就是, 在技术序列的宽带范围之内, 他所获取的薪资能够比管理岗位还要高。并不需要给予他一个名为“总监”的头衔, 仅仅只需要告知他, 你处于技术序列的第四档, 要是想要达到第五档, 就得完成A、B、C这几项。一旦做到了, 薪资便会自动上涨。
老板最为惧怕的并非给予钱财, 而是在给予钱财之后对方却觉得“不足够”。宽带薪酬于每一分钱而言都使之具备相应依据。
第二件：行情不好的时候，不用裁人。
保时捷进行了人员裁减, 人数为8900人, 这是为何呢? 原因在于, 其薪酬结构呈现出如同钢板一般的特性, 即固定成本过高, 一旦市场行情变差, 便只能通过裁撤人员来应对了。
把薪酬划分呈现为几块的宽带薪酬, 其构成是, 固定工资加上岗位津贴, 再搭上绩效奖金以及专项激励, 到了行情处于良好态势时, 会给予较多的浮动部分, 而当行情处于较差的情况下, 浮动部分会自然而然地收缩, 留住人员, 一旦行情回转, 马上就能够投入战斗。
老板最为惧怕的第二件事情是: 进行人员裁减的时候裁到了关键要害之处。宽带薪酬能够使得薪酬结构具备弹性, 借助这种方式, 即便不实施人员裁减也能够降低成本。
第三件事, 员工吵架的焦点发生了变化, 原本是“凭什么他比我多”, 现在变成了“我差在哪”。
首先, 薪酬不透明, 这是团队内耗的首要源头。接着, 张三认为李四没有自己那般努力, 然而工资却是一样的。之后, 李四觉得王五论资历不如自己深, 可是年终奖却更加多。最后, 老板处于中间位置, 怎么解释都不清楚, 最终变成了“谁闹得厉害就给谁涨工资”。
宽幅薪酬将任一岗位序列的薪资幅度以及能力准则予以公开, 员工不必去猜测他人所获薪资数额, 其只需查看自身距离下一个等级尚欠缺何种条件了。
老板最为惧怕的第三件事情是, 团队内部存在着一种消耗能量的状况。宽带薪酬这一模式, 使得薪资增长的过程, 从基于人情的博弈, 转变成为依靠能力来展开的竞赛。
老板立刻能做的行动清单
麦肯锡的报告很长，我给你翻译成三件事，明天就能做：
1. 将你的核心团队罗列出来, 向自己发问: 他们当中的每一个人, 清楚明年自身所具有的价值数额吗?
如果不知道，你缺的不是沟通，是一套薪酬带宽标准。
2. 算一笔账：你的固定人力成本占总成本的比例是多少？
倘若超出百分之六十, 一旦行情出现下行状况, 你手中仅剩下一张牌, 那便是裁人。当降至百分之五十以下时, 你便增添了一张牌, 即调整浮动薪酬。
3. 考量一番：你所在公司之中, 最为值钱的那一个人, 要是不担任管理职位, 其薪资会不会存在上升的空间呢?
要是不存在这种情况, 那么他迟早是会离开的，并非鉴于你对他不好, 而是由于你没办法给予他未来的缘由, 对的。
