有那么一种观点，听起来好像挺合理的，其内容为：“对于那个分支机构的负责人而言，也要依据业务规模去确定基本薪酬。并且要做到定期按照业务规模所出现的变化而进行浮动。只有像这样，才会对业务具备激励性，才能够算得上公平合理。”。
你觉得呢？
一眼看上去，这话并无问题。业务规模要是大，那么薪酬就会高；业务规模要是小，那么薪酬就会低。多么直接，多么公平。
但真的对吗？
不妨先将薪酬设计的基本逻辑梳理清晰，薪酬设计的核心原则究竟是什么呢？依据职责与业绩贡献来确定报酬 。
由于职责存在差异，所以薪酬设计的逻辑便会有所不同，销售人员的职责，与销售管理人员的职责，以及分支机构负责人的职责，这三类角色的职责全然不相同，因而薪酬设计自然不能采用统一的方式处理，。
具体怎么设计？
销售人员薪酬设计
先说销售人员。
他们的职责是什么？销售公司的产品。
用来衡量的标准是非常直观的，具体表现为销售额有高有低，进一步更为直接地来讲，实际上就是看其给公司所带来的收入究竟是多少 。
职责这么清晰，薪酬设计也就很直接。
大部分公司采用的薪酬逻辑是：基本薪+业绩提成。
这样设计是出于什么原因呢？基本薪资能够对生活起到保障作用，业绩提成则会对冲击业绩形成激励，一个是保底性质，一个是促使向上冲击，这便是销售人员薪酬的底层逻辑所在。
那具体怎么定？
基本薪怎么定？
诸多公司把阶梯式的底薪设计加以采用。亦即依据不一样的销售额平台，将销售划分成不同的级别，让这些级别对应不一样的底薪 。
比如这样：
看到没？从见习到资深，基本薪能翻 5 倍多。
这样设计有什么好处？
要激励销售人员使他们的业绩能够跃上平台，。倘若你期望拿到 1.6 万的基本薪资，？那么就得要把业务做到 50 万以上才行。要是想让薪资从 8000 涨到 1.2 万，？那就得把业务从 20 万提升到 35 万。
目标清晰，动力十足。
提成呢？
有个老板问我："刘老师，提成比例到底该定多少？"
这要看三个因素。
这边存在一个情况，即要看公司能够承担得住的奖金成本，要是提成比例过高，那么公司就会出现亏本状况，倘若太低，销售就会失去动力。
仍旧得瞧市场当中的奖金水准状况才行。同行业的其他公司都给出了百分之三的奖金比例，而你这儿仅仅给予百分之一，如此一来人才早就全跑光了。
另外，要看公司业务所处的发展阶段，在发展的初期，提成的比例要高那么一些，以此激励销售前去冲击市场，至于业务进入到成熟期的时候，提成比例则要低一点儿，这是由于主要依靠公司的体系以及品牌了 。
存在另外一种情形：要是主要依靠销售人员本身的个人能力，那么提成的比例就会高；要是主要依靠公司的产品以及渠道体系，那么提成的比例就会低。
这还只是基础玩法。
进阶玩法有两种。
区别于业绩按阶梯状以不同比例进行差异提成，当达到更高一级使销售数额提升至更高销售平台时，提成比例会随之增高，像销售数额在 20 万以下时提成比例设定为 3%，而销售数额达到 20 万以上时提成比例则为 5% ，如此这般，销售人员就会竭尽全力朝着更高的销售平台努力冲刺 。
基于存量与增量之间存在的差异来实施提成，对于同比增长的那一部分，其提成的比例会更加高，举个例子来说，假设去年的销售额是100万，而今年的销售额为120万，那么增长起来的这20万按照5%的比例进行提成，存量的100万则按照3%的比例进行提成，通过这样的方式，销售人员就会将注意力集中在去做增量方面。
还有更高级的玩法吗？
有。
一些公司，为了能够使得销售人员持续地维持高业绩，采取了一项狠辣的招数，那便是，运用本月的业务规模，来确定下月的提成比例 。
举个例子：
若假定有这样一位销售人员，其在 1 月达成的销售额为 8 万，在 2 月实现的销售额是 20 万，于 3 月完成的销售额为 20 万，到 4 月达成的销售额有着 8 万的数值。
那他的收入是这样算的：
1月的业务量是8万，与之对应的下个月提成比例为10%。因而2月的收入为：8000加上20万乘以10%，结果是2.8万。
2月的业务量是20万，与之对应的下个月的提成比例乃是15%。因而3月的收入是，8000加上20万乘以15%，结果等于3.8万。
3月的业务量是20万，与之相对应的下个月的提成比例为15%，故而4月的收入是，3000加上8万乘以15%等于1.5万 。
看出来了吗？
这个规则有多狠？
1 月的时候你有过偷懒行为，结果导致业绩下滑到了 8 万，2 月的时候基本工资仅仅只有 3000，3 月得到的提成比例居然也只是 10%，这就意味着 1 月那次偷懒所造成的后果，需要用 2 月和 3 月这两个月的时间来进行弥补。
这谁敢松懈？
销售管理人员薪酬设计
再说销售管理人员。
他们的职责是什么？提升所辖销售团队的销售业绩。
注意，不是自己卖，是带团队卖。
这就跟销售人员不一样了。
销售管理人员分两类。
一类人是自身从事销售工作，同时还肩负着带领团队的职责，这类人兼具了销售员与管理者的双重身份，其个人的销售业绩是依据销售人员的体系来进行计算的，而销售团队所创造的业绩能够额外给予管理津贴以及提成。
有一些公司运用“就高原则”，即销售人员的基本薪资以及团队管理人员的基本薪资，哪一个处于较高水平便采用哪一个。
另一类人，自己不从事销售工作，仅仅负责团队，是纯粹的管理者，对整个团队的业绩负有责任，若只是管理销售队伍，可依据整个销售团队的业绩来确定基本薪酬与奖金，要是还需承担其他更多管理职责，可参照分支机构负责人的薪酬设计 。
薪酬结构呢？
基本薪酬（团队管理津贴）+团队业绩提成。
团队业绩提成怎么算？
它和销售人员的提成模式相近，只是依据整个团队的业绩进行提成，由于团队的业绩基数庞大，通常团队业绩提成的比例比销售人员的提成比例低， .
还有一种鼓励团队培育的玩法——"血缘"关系提成。
什么是"血缘"关系？
要是 A 成功地引进以及培育了一名销售人员 B，那么 A 就是 B 的“血缘上级”，对于 B 的销售业绩，A 能够提取一定比例的管理津贴。
重点在于，就算 B 的实际行政上级是 C，然而 A 依旧能够提取“血缘”津贴。
这样设计有什么好处？
引发老销售积极去培育新人，之所以如此，是由于新人的业绩与自身存在关联，要是培育得不错，自身便会有收获。
要是再进一步而言，倘若B还培育了C，那么A居然还能够从C那儿获取“血缘”津贴。如此一来便构建起了一个“家族树”，越是处于上方位置的人，所获得的收益也就越大。
培养一个人，收益一辈子。
这种设计让销售队伍越做越大，让有能力的人愿意带新人。
分支机构负责人薪酬设计
最后说分支机构负责人。
他们的职责是什么？
带领整个分支机构实现管理目标。
详细涵盖了，销售层面实现目标，针对客户展开服务方面的管理，涉及员工队伍相关的管理工作，关乎风险进行防范以及管理事宜，还有公司于当地开展公众关系维护以及声誉保持等多种职责 。
分支机构之中就职的员工，存在从事销售工作的，有担当客服角色的，同时还有涵盖人力方面的、涉及财务范畴的、属于行政领域的以及关乎IT领域的。这并非单纯只是销售队伍，而是一个具备完整构成内容的特定业务单元。
所以，分支机构负责人的薪酬设计不能简单按业务规模定。
回到开篇的问题：为什么不能按业务规模定期浮动基本薪？
不是讲分支机构负责人负有职责，职责不单单是卖货，职责还在于管团队，职责还在于管风险，更在于管公关。业务规模不过是职责的其中一部分，经验重要，管理能力同样重要。
举个例子。
同样是业务规模为2000万的分支机构，新任的负责人，和有着5年经验的老手，二者能力全然不同。新人或许都没办法有效地管好团队，而老手则有可能已将各类风险都妥善处理好了。
你能给他们一样的基本薪吗？
显然不能。
所以，针对管理职能更为复杂的分支机构而言，负责人的基本薪酬，除了要展现管理规模之外，越发需要体现出经验以及管理能力。
用什么方式？
宽带职级薪酬。
听起来复杂，其实很简单。
通过分支机构业务规模平台来确定相应薪酬职级，不同业务规模所承担职责存差异，且每个职级对应着一个宽带薪酬范围 。
能力决定你在哪，规模决定你能到哪。
拆开看：
若有一个分支机构，其在上一年度的业务规模为2500万，那么该分支机构负责人所对应的职级是12 ，并且其薪酬区间处于2.4万至4万之间 。
新人定在哪？10-25 分位，大概 2.5 万。
具备 5 年经验，且胜任力较为突出的那种情况呢？处于 50 至 75 分位，大概是 3.2 万之数。
这样设计，既体现了管理规模，又体现了个人能力。
业绩奖金这块儿呢？
一般有两种模式。
提成的模式是，以分支机构全部业务的收入或者利润，去乘上提成的比例，再乘上年度目标考核的系数。
目标达成制：年度目标奖金×年度目标考核系数。
年度目标考核系数怎么定？
参照年度业绩目标考核的达成比率，或者依据考核得到的分数予以明确得出结论。年度考核目标通常涵盖财务方面的目标，以及年度重点开展的工作项目，还有团队施行管理的目标，另外还有合规风控方面的指标等等。存在一些公司以平衡记分卡作为设计的手段来确定年度考核目标 。
年末时，依据各个项目标的达成情形来进行评分，评分会决定考核系数，考核系数会直接对奖金产生影响。
年度目标奖金怎么定？
有两种确定方式。
一种根据薪酬职级确定，如 12 个月的基本薪作为目标奖金。
还有一种是按照业务规模来定，一年之中不同阶段的实际业务规模，对应着不一样的目标奖金，实际上有点类似于业务提成的模式，然而并非是呈直线状的，而是呈现出阶梯状的。
存在着其他的公司，其想法是去鼓励分支机构，在年初的时候设定较高的目标，并且还要确保能够达成，那该怎么做呢？
根据你要的目标来定目标奖金。
规则设计得极其巧妙，在能力大致相当的情形下，所要达成的目标越高，那么达成率就越趋近于100%，进而所获取的奖金也就越多。
没有标准答案，只有最适合的答案
回到文章开始提出的问题。
要是分支机构负责人担负起了颇为复杂的管理职责，那么采用宽带职级薪酬去确定基本工资会更具合理性。能够针对不一样的业务规模来对应不一样的职级，通常两到三级便足够了。
但这只是最常见的通用逻辑。
因公司战略存有差异，文化存在区别，业务发展阶段有所不同，故而薪酬设计自然而然地也是不一样的。
有些外资企业，曾把销售人员，全都采用固定薪酬，是固定的月薪，还有固定的年终奖金 。
你可能会问：这怎么可能？没有提成，销售人员还有动力吗？
还真有。
为什么能这样？
这家外资企业，在全球皆具强大的品牌知名度，拥有强大的销售渠道，具备统一的业务推动体系，对业务合规及品质要求极高。其销售人员所体现的职能，更多的是接洽和服务这个方面，而非冲业绩的职能 。
采用较高的固定薪酬这种方式，确保了能够招聘到具备高素质的销售人员，而且还避免了出现短期行为。
所以，薪酬设计的核心是什么？
是基于职责来设计。没有标准答案，只有最适合的答案。
