华为是怎么做绩效考核的？
华为所开展的考核，其中包括员工个人考核，还涵盖团队考核。这两个指标之间，彼此存在着关联，然而却又是相互独立的。
个人考核与团队考核相联系，然而团队评分不必然等同于个人评分，举例而言，华为某团队获低分，意味着团队平均水平欠佳，可就此情况下个人评分却能在全公司较为突出 。
在华为，年初时，每位员工都得规划一个在你年头拟定的绩效目标。年中之际，会有回顾跟反馈的行为。要是员工某些方面做得欠佳，会由其直属上司开展不定期的辅导与修整举措，到了年中，绩效结果的优劣便决定了奖励数量的多少。
华为实施的绩效管理呈现为由上至下这种状态，上司会直接针对下属去开展绩效考核，并且下属还非要及时跟上司进行沟通。其考核目的并非单纯地冲着与激励机制相挂钩，而更是较多地跟能力发展计划联系在一起。
华为考核得出的结果，划分成为ABC这三个档次，其中，A档次所代表的是处于最优秀状态的那5%的人群，B档次代表的是相对比较良好的45%的人群，C档次代表的是表现处于平常水平的45%的人群。
没准儿会有人感到好奇，那剩余百分之五的人究竟去往了何方呢？鉴于那百分之五是属于拖后腿的一类人，所以他们极有可能在年度考核结束之后被劝退离去。这意味着你并不契合华为的文化 。
年终能拿到奖励的，有A档和B档这两档，A 档与B档之间，奖励差别超过5000元。C级的那帮人，所处情况是不奖也不罚，然而，要是连续数个月得C档，很可能领导会叫去谈话，因为如此这般持续下去，极有可能成为最后被淘汰的那5% 。
于华为，要怎样方可获取A档的绩效呢，简单而言，便是加班，将公司视作自己的家，若没有加班，却妄图拿到A档次，那简直是天方夜谭，是个笑话 。
为什么华为能够给予远超同行一大截的薪资呢？那是由于公司期望你一个人承担两个人的工作量，进行劳作。
在公司里，恐怕我们最为厌恶的便是撰写周报了，缘由在于感觉好似每周都是千篇一律的，根本没得法子去写。然而到了华为，你不仅仅得写周报，就连日报、月报、季报也都是需要去写的，这般感觉，着实够让人觉得酸爽的！
现今的华为主要运用季度考核以及年度考核的办法，而你所呈交的周报、月报等给季度和年度考核具备了颇为不错的参考 。
华为抱持这样的信念，员工能够借助考核的结果，及时察觉工作里的众多问题，紧接着解决这些问题，公司也是如此。唯有问题被解决掉，才能够培育出更出色的员工，更出色的员工数量增多了，华为自然而然就变得强大起来了。
回味一下咱们自身的企业，是不是也有这般情况：一群人每日都忙着去做事，然而好多事情始终是没人去做；老是期望他人来配合自个儿，却不愿更多地去支持别人；不情愿被人考核，却很乐意去考核别人；到处都缺少人才，可处处都在耗费人效；企业追逐利润最大程度化，却不接纳员工追求利益最大程度化。
任正非称，之所以老板显得老是忙得根本没办法从中脱身，还特别担心一旦离开三天公司就会陷入混乱状态，其本质原因在于自身管理方面是存在问题的。
公司的管理者是老板，而非救火员。哪怕老板个人能力极为突出，倘若无法造就更多如同老板这般操心的员工，那么公司要想长远发展是相当困难的。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
究竟到底要怎样去激励员工，使其能够更具积极性以及创造性地去开展工作才好，这始终是各个中小企业一直在苦苦进行思索的一桩问题。将合理的分配制度当作是一种激励以及价值导向机制的情况下，企业到底该如何去进行设计呀？
那些从事业务工作的人员，属于人员变动最为频繁的职业类型，怎样能够以有效的方式去激励，并且留住那些优秀的业务员，这成为了困扰企业以及销售管理者的一个难题，是吗？
不少企业于思量设计业务员薪酬之际，大体走着收入等于底薪加提成的路径，此方式极为单一，激励性缺乏丰富度，对业务来说，激励性自然动力也欠缺全面性。另外，这种底薪加提成的模式，激励性还算较强，然而却存有如下缺陷：
1、底薪高、提成低；
若存在底薪情况，会致使员工产生偷懒心理，觉得仅拿到底薪便足够，从而根本不竭力去拼搏创造业绩。底薪越高的时候，员工越发容易出现偷懒行为，这就是所谓的高薪养懒现象 。
2、底薪低、提成高；
人的天性存在着偷懒的情况，每一个人全都会有偷懒的行为，在刚开始的阶段，业务员呈现的是很勤奋的状态，用尽全力地去干业绩，当收获得以达到在他心理所认为的那个称得上价位的数值的时候，他便会做出选择去偷懒，毕竟企业并非是属于他自己的，不会如同老板那般用尽全部力气去干，所以员工和老板没能实现利益趋向相同思维达成统一。
解决方案：
如此这般，什么样的那种关于薪酬的模式 ，如此这般才最为能够契合符合人性 ，从而激励激发员工 ，并且使之在不增加企业成本的基础之上给员工增加薪金 ？进而达到实现使员工价值和企业利益趋向相同一致呢 ？
一、KSF薪酬模式，它是成功关键因子，也是价值管理工具，此模式适用于首企业高管，还适用于部门经理，也适用于技术员工，同样适用于销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以，开展薪酬模式时，激励性是极其关键的，为了防止高层处于高位却无所作为，我们一定要摒弃传统的薪酬模式，转而采用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这种模式所分配的并非是企业已然拥有的利润，可它算是一种具备超价值特性的分配模式，它要求员工拿出良好的结果。
举例来说
作为一个从事服装连锁店店长工作已达3年多时长之人，其每月薪资为5000元，且附加一部分依据业绩情况所给予的提成。当处于业绩良好态势时，一个月薪资大概在8000左右，而要是业绩欠佳之时，或许就仅仅只能获取底薪了。
日常在店里时，他 sole 只会留意业绩，对于门店费用以及产品的报废率，他都完全不予理会，在岗位上待的时间久了，工作热情渐次缓缓消退。并且，没事时常常晚到早退，有时候还会向老板抱怨自身工资少，存在一定负面情绪，这也对门店团队的工作热情造成了影响 。
处理这个问题，得从员工思想着手，还得从员工心态着手，要让员工清楚，他们的工作并非是为了他人所做，而是为了自身去做，只有这样，员工才会使自己全部的潜能得以发挥，从而认真努力地工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他那固定的薪酬，会拿出一部分的比例来做成宽带薪酬，从中找出其工作所对应的K指标，设置包含平衡点（此平衡点是由历史数据获取而来，员工以及老板都予以认可），在这个平衡点之上：
毛利润存在奖励机制，每次增加额度为10000元时，会给予31元奖励；其减少额度为10000元时，会少发放25元奖励数额。
2. 总产值情况：存在这样一种奖励规则，若每增加3000元，便会给予5.3元的奖励；若每减少3000元，就会少发放4元。
报废率往下降，每降低百分之零点零五，就奖励二点五元，报废率往上升，每上升百分之零点零五，就少发两元 。
4. 及时交货率：要是每一次上升特定的百分之零点零五，那么就会奖励两元；要是每一次变少特定的百分之零点零五，那么则会少发两元；。
5. 员工流失率方面，若没有出现人员流失的情况，那么会给予五十元的奖励，要是每有一人离失，就会少发放二百五十元 。
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
店长对于业绩的关切，呈现出前所未有的增长态势，竭尽所能地运用各种各样的方法，去提升门店的销售所得利润 。
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率呈现出变少的情况，老板讲在实行KSF之后，门店仅仅有1个人离开了，。
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
建立更高级别的内部合伙人机制
在企业中，只要是身为高级业务员的、担任业务经理职位的人员，从而能够成为企业在当年时期的内部合伙人，进而一起去分享企业所产生的增量利润 。
我所给出的提议是，能够先施行3至5年的合伙人模式，而后开展股权激励乃是最为适宜的状况，合伙人同样需要员工掏出资金加入合伙行列，然而却并不具备公司的股份归属权，况且合伙人并非拿来分享全部的剩余价值，而是用以分享增值增量范畴之内的剩余价值内容，我们主要达成企业分配率的妥当匹配、员工回报率的合理匹配就行，员工若把钱放置在银行仅仅有着极低的利息收益，要是放置在公司却能拥有20%以上的回报率收益，员工必定期望将钱放置在公司凭借其来获取更为优厚的回报。
合伙人可分为两种方式：
PPV量化加薪法
对于才进入公司开始工作的业务员来讲，最初的三个月是最为难挨的，缘由在于对业务缺乏熟悉程度，不存在客户资源，销售技巧尚未成熟，处于这个阶段的时候压力是最为巨大的。
企业对于员工有着极高的开单要求，基本上三个月要是没有开单，就会被炒掉，实际上，在低底薪加上提成的薪酬模式之下，就算公司不进行炒掉的操作，业务员自己也会选择离开，因为仅仅依靠底薪根本持续不了多长时间。
对于好些业务员来讲，不见得是能力存在问题，我也曾见过好些人，在第一年从事业务工作时，大体上是没有钱可赚的，基本上都处于学习状态，然而在经历了一段时间的积累以及沉淀之后，半年过后就出现了爆发的情况，一旦爆发便无法停止 。
所以呀，仅仅给予员工三个月的考核期限，实际上会致使众多人才出现流失的情况，原因在于要是留在这里，连吃饭这样的基本问题都难以解决，那又怎么能够持续开展相关工作呢？
所以，企业要是想提升成材率，那就得延长培养周期，还要改善薪酬模式，使得员工在尚未开单之际，能够承担别的工作从而给自己增加薪资。
PPV产值量化薪酬模式指的是，把员工的工作职责予以标准化量化计算，将工作内容进行规则化量化计算，把工作项目进行价值化量化计算，把工作结果也进行相应量化计算，且这些计算直接与员工的收入相挂钩，进而形成多劳多得的利益分配机制，这种模式相较于传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力 。
PPV模式促使业务员达成一专多能的状态，使之成为复合型人才，并且能够去做更多的事情，从而获取更多的收入，比如：
PPV模式的好处在于：
总归而言，若想使得优秀的员工愿意跟随您去工作，那就必然要构建出优良的平台，并且还要给予其当下的利益以及长远的利益，最为关键的是培育他们具备经营的思维，能够实现自负盈亏的状况，进而让他们拥有一种做 boss 的理念，与老板齐心协力将企业发展壮大，一同分享利润，共同创造财富 。
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