企业跟企业之间存在竞争，实际上归根结底是人才和人才之间的竞争，可是，当前阶段的企业当中，出现了诸多人才流失的状况，这也变成了一个让人力资源颇为苦恼的问题，要是留不住人才，企业极有可能面临倒闭的情形，想要留住人才，薪酬管理制度就成了企业着重关注的内容，怎样才能够设立一个契合企业发展的薪酬管理激励制度呢？
薪酬管理，向来都是让企业管理以及员工激励深陷困扰旋涡的一个重点，还是颇为敏感、具有共性、属于永恒范畴的话题。一个出色的薪酬体系，能够达成鼓舞人心、振奋士气，起到激励优秀人才的目标，反之，就会对企业运营、生产、销售等方面产生影响，在激励员工、保留人才这方面也会跟着遭受损害。在众多企业薪酬管理机制当中综合起来予以分析，大致存在如下七大通病症状，分别体现于：
一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：
招人困难，为何公司会面临此状况？更难的是招聘到契合要求之人，这又是为何？优秀人才难以留住又是因何缘故？先将管理风格、公司品牌、文化等因素排除在外，对于人才吸引以及保留而言，无非存在两个层面的激励与亮点情况：其一为精神激励，其二是物质激励。从管理的常态里进行总结，通过与市场相关的数据调查发现，当下处于依靠物质激励的人才依旧占据绝大多数，这是由于人都是经济人，是利益的驱动体。当我们明晰员工的真实需求之际，那么在制定薪酬策略的时候一定要结合两个方面来考虑，一方面是企业战略，另一方面是市场薪酬水平，二者缺一不可。企业战略会告知我们公司朝着哪个方向发展以及有着怎样的前途，在其发展的进程以及各个阶段当中，人才的定位与标准也会随之进行修正与调整。而市场薪酬水平会直接告知我们，公司支付水平处于何种阶段，将公司与行业相比，再与市场相比，能看出公司差距所在，尤其是一些十分重要且属于核心的岗位，公司会采取哪一种薪酬策略，是 a 低于市场工资，还是 b 与市场工资持平，亦或是 c 超越市场工资并领先于市场工资水平，故而公司战略会对薪酬策略的制定以及预算的整合产生直接影响。
策略跟战略是一样的，我觉得每次进行薪酬调整，没法让每个员工都满意，起码会有一小部分员工不满意，甚至还会抱怨，出现这些情况，没必要大惊小怪。既然是战略、策略，肯定得有重点、有所突出，所以与其让所有人都不满意，不如先让关键的、核心的岗位以及人才满意，留住企业的核心人才，培养有晋升潜力的人才，这样在年度薪酬调整时才能尽量不造成严重震荡，防止优秀人才流失。
每年到了年末的时候，HR管理者还有企业CEO，只要一谈起年度调薪这件事，就会有种既开心又发愁的感觉。开心的是又有机会给员工涨工资了，发愁的是薪酬要是不调整还好，一旦进行调整，就普遍能听到各种抱怨声，HR会被骂得不像个人样，老板被骂得更是不堪，这是为什么呢？原因在于事前我们没有去顾及企业战略、企业处于不同发展阶段的情况、所经营的产品、业务自身特点等诸多因素，进而打造出与之相契合、相适配的薪酬策略，所以到最后也就无法奏效薪酬激励原本该有的意义和作用，反而导致出现好心办坏事的状况 。
二、次次调薪总是神神秘秘，公开透明度不够：
相信绝大多数企业，在进行薪酬管理之际，必定会把它归入保密管理范畴，严格禁止员工去传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准以及年度调薪幅度等内容，那么我想要询问各位企业家以及HR管理专家们，你们公司的薪酬真的做到保密了吗？员工之间真的不存在议论、打听的情况吗？谁能够给出一个肯定的答案呢？我觉得能够有十足底气进行回答的人应该是少之又少，这就充分表明了一个问题，大家都清楚这是一个形式方面的问题、表面现象的问题，为何我们还要坚决地保密到底，永远都不公开呢？
每当年度调薪之际，各个业务部门与分管领导会神神秘秘地计算每个员工该加多少工资，员工却不知何时调薪，工资究竟依据何在以什么做标准用来确认哪些人可以调薪，调薪究竟遵循怎样的原则以及到底需要什么条件，直接受益的人处于懵懂困惑状态，反倒致使员工之间私下进行不恰当的打听、交谈情况出现，久而久之，企业形成了一种怪异现象，也就是不公开的公开探讨，这样的氛围对优秀员工来说构成严重损害 。
我们不妨换个角度看待员工调薪之事，公开透明不见得就是坏事，公开通明意味着相对公平合理平衡，要告知员工企业统一调薪时间，让员工有所期盼，企业除公开调薪黄金时间，还得明确告知员工公司调薪范围，调薪依据标准 whence 及不同级别调整比例；这样公开透明利于形成良性竞争，多一份理解，少些抱怨与并非公开的公开议论。静下心来一心努力做工作，摒弃一些不好的行为和举动。就是说，公开透明的程度等同于企业管理的受称赞程度。每一样事情都别老是只瞅见消极的那面，身为企业领导以及相关管理者更得看见积极的、正面的那面。
薪酬预算对于自身位置定得不清楚，职级之间的区分不显著，担心超过企业能够承受的力度，并且缺少计算工具给予的支撑，。
领导时常会讲这么一句话，其传达的意思是，不怕给员工提高薪资，只怕所提升的幅度和预算难以把控，最终超出企业预先设定的期望范围。这样的担忧并非毫无缘由，原因在于企业在制定薪酬调整方案之际，预算不知该依据何种标准去进行预测。在这里，我的建议存在着几种，是供大家去参考的那一些建议，其一为，以公司的年度销售增长额或者净利润之中提取出相应的点数，以此作为调薪预算；其二是，以市场薪酬水平当作参考方面，去计算公司预增加的薪酬总额以及特别差距部分；其三是，依据当年的GDP增长比例作为参考依据，进而计算出调薪总额；其四是，以当年最低工资上调幅度和各类保险基数上涨比例来预测增加薪酬总额；其五是，以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位以及相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等 。
调薪必然要和职级、岗位以及能力相互关联，依据不同的岗位并结合级别去设定不一样的调薪比例，这是合乎情理的，毕竟所进行管理以及承担的风险程度存在不同，贡献价值的大小也有差别等等，绝对不可对所有员工“一视同仁”，采用同一个调薪比例，调薪理应体现出差异化，若全部采用相同激励方式那就等同于没有激励。
企业领导以及HR管理者最为忧心的便是，在薪酬予以调整的进程当中，预算难以实现把控，极有可能会超出初始之时设定的底线，而此等情形之下，绝不能仅仅依靠人工去开展核算，应当构建起一个计算型的模型，借助涵数公式以及数学软件来实施调整，最终由HR展开核对，于构建模型的进程里，首先得明确几个系数，就像绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数以及本次调薪总额等，具备了这些计算所需的条件，再结合工具模型予以有效的调整，最终所生发出的益处便是如下几点：其一能够对薪酬总额加以控制；其二能够提升效率；其三能够减少人为所引发的各种因素 .所以，薪酬调整工作，它不单单只是一项管理工作，它更是一项技术工作，并且同样还是一项涉及品质与责任的工作。
四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：
在外资公司里，这种情形相对而言，相较于民企公司显得更完备些，于民企之中这种状况特别显著，存在亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友之类，在企业初始阶段，或许还是更着重看业绩、看发展，等企业发展至稳定状态，境况便有所改变，跟老总走得近、关系好的，每次调薪之际总是比他人具备优势，此时老总思考的并非业绩怎样增长，而是更注重稳定性，所以不存在绝对的好与坏之别，而是这种现象能否支撑企业长久发展。
相关市场数据曾进行统计分析，显示中国民企寿命一般在58年左右，该数据充分表明一种现象。除产品缺乏竞争力、质量不过关外，我们不难发觉，最终是用人方面出现问题，管理机制出现问题，还缺少对绩效管理的认识。正是基于这些缘由，才致使外企诸多职业经理人不愿到民企工作的现象 。
好多时候民企存在一言堂管理现象，这是不少从事HR管理的人以及相关业务部门管理者碰到的令人头疼的难题，啥是人才？啥是工作表现出色和绩效优秀？老板讲你是人才那你就属于人才，讲你绩效佳你就是绩效好，所以每次薪酬调整都欠缺公平性，员工自然没法接受，公司反倒觉得企业花了钱员工却不认可，缘由是调整薪酬的需求要点与评估关键没做好，没以绩效产出、岗位胜任能力作为标准。多了一份主观，少了一些科学与实际。
五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：
身边经常会出现一种情况，某某员工讲，今年我们公司又给加了工资，是这个月加的，还是上个月加的，不太明白，没有领导跟我说啊！这工资似乎多了几百块钱。为何只加几百块呢？其他公司加的工资幅度可大得多了，唉！我觉得像这样的情况肯定挺常见，企业抱怨吧，还没人理会，原因是什么呢？从管理学角度分析，既然是公司出钱，为何不先制造声势，接着再开展工作呢？企业需借助相关联的会议之宣传，组织直线部门的领导展开共同讨论以及培训，促使更多管理者参与其中，倾听他们的意见之后，积极地对调薪原则与条件予以修改，另外还要告知所有管理者，企业处于何种发展状况，依据什么标准去调整薪酬，写到此处必定存在诸多管理者对此无法理解跟接受，其疑问在于调薪为何要让直线部门领导参与，难道这不会导致秘密泄露了吗？与上述情况完全相反，换作从另外一种角度来作分析，企业安排直线部门的领导去参与相关事宜，还要进行修改，并且开展培训，假定你身为其中的一员，你会有怎样的感想呢，肯定会觉得企业是重视你的，觉得你是相当重要的，难道不是这样的吗？也就是说，正好是运用了管理学里的同理心，从而获得中层干部的认同以及支持，企业还用担心员工不满意吗？只怕以前唯有企业老总跟HR管理者针对众多员工予以解释，然而借由有效的沟通、培训、认同，有相当一批管理者会跟企业老总以及HR管理者处于同一战壕，获取了一份团队支持，况且这些全都是企业关键岗位的管理者，此时你还惧怕吗，要懂得善于运用团队的力量，正所谓，四两能拨千斤 。
不管员工有没有可能获得企业加薪的契机，身为管理者都应当有必要跟员工开展一回面谈以及交流。以此为依据的面谈与交流的基石，会是企业的实际运营状况、此次加薪的某些条件和原则、员工自己的绩效表现是否契合等等。沟通就得真实且有效，不用让员工胡乱猜测。虽说有些员工存在意见、拥有想法、怀有抱怨，可不至于对大面积员工的情绪造成影响。因此，必要的事前准备以及事中面谈，肯定能够收获较好的成果。
六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：
说到标准化，不少管理者肯定会讲，管理就得有标准化，没标准咋管理呢，这话乍一听象是真理，可仔细琢磨琢磨，标准化也只在某些特定情形下还行，并非所有情况都适用，标准化跟合理化差别挺大哟，就像薪酬管理书本里讲的，薪酬结构包含基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等，这些都是标准的，可大家有没有思考过，在这些标准结构里怎样去细分，怎样去划分权重、比例呢？比如这么说：销售部那位叫小张的经理，其月度工资是 15000 元。其工资的构成情况是，基本工资有 2000 元，还有岗位津贴500 元。并且提成为 12500元 。像这样的结构标准对吧 。可是分析一下这样的权重以及比例是不是合理呢 。要是拿着这样的工资去跟人选进行面谈 ，你说说公司是不是会招聘到合适的人呀 。就算招到了人 ，但是你跟员工签订合同的时候只会约定基本工资加上岗位津贴对吧 ，提成肯定是不会写进去的 。那你觉得员工会踏踏实实地安心工作吗 ？
所以，标准之物不一定必然就合理，然而合理的规定却是标准的。在薪酬结构设计当中，需充分考量那管理的岗位，责任的大小，业务的特点，从而进行区别对待。不管是五五开，四六开，三七开，二八开，首先得把岗位分析置于首位。要想谋求发展，务必先让员工存活下来，有了安全保障，企业才能够实现发展的可能性。
要是想弄出一个不错的薪酬结构，那就非得深切领会薪酬的保障因素跟激励因素，这两者少了哪一个都不行，因而身为企业老总跟HR管理者，肯定得依据自身所处在的公司特性来量身打造，别的公司方案纵然再好，契合自身公司管理才算是最棒的。胡乱地设计以及关起门来造车，只会招致管理方面更大的成本以及代价出来 。
七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：
很多企业于日常管理期间，常常会碰到某些技术人员亦或是管理人员离职，主管领导会马上想到给员工加工资来留人，去找员工进行沟通，并承诺会说到做到。实际上，要是员工真的打定主意要离职，就算你给他加工资也是留不下来的，人心已经凉了，想要再暖热谈起来是何等困难，不过也不能排除有部分员工借助离职这一手段，让公司给自身加薪的可能性。正所谓，任何事情预先有准备，就能成功；没有准备就会失败。任何情形的出现并非在于事后怎样去处置，而是在于事前怎样去防范与把控。一个薪酬管理体系，不单单是老总与HR管理者的工作，它更是所有管理者的工作，这是因为薪酬管理乃是企业管理的源动力，依据马斯洛需求理论，人唯有先满足一些和自己紧密关联的物质需求，才能够具备条件去达成精神层面的需求，特别是在如今这个社会，由于经济危机的影响力，以及消费水平、物价水平持续提升，员工对于物质需求的力度愈发增大，那么，作为企业就必定要让自身的产品始终升级、让技术不断创新、使管理机制日益臻于完善，在薪酬保障的前提基础上来实现薪酬保健功能。
天天讲员工满意度调查，年年开展这般调查，然而老问题依旧年年出现，天天进行员工离职面谈，月月撰写分析报告，可就是没能解决实际性的问题，究竟是没能力解决，还是压根就没予以重视，所以这些问题不能只看表面，要透过问题，去发觉问题背后隐藏的问题，借助离职现象，了解与剖析员工真正本质上的缘由。
