20世纪90年代起始往后，鉴于遭遇企业经营环境的变动，在国际企业的范围里，传统薪酬战略渐渐被以全面薪酬战略作为核心的新型企业薪酬战略所取代。那么，为何会出现这种转变呢？本文打算针对此展开简要的剖析以及介绍。
一、传统薪酬战略的内涵及其特点
于传统薪酬战略状况下，身为企业薪酬系统三大构成部分的基本薪酬，可变薪酬以及间接薪酬，各自展现出如下诸多方面的特点：
1、基本薪酬。于传统薪酬战略情形下，基本薪酬乃员工因服务企业所获取的绝大部分酬劳，其决定要素主要依存于三个方面：员工所从事的特定工作；在组织里维持员工薪酬公平性的需求；与市场中、行业内或地区里的其他雇主相较，支付具备竞争力薪酬的需求。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最为关键因素，而对工作价值的评估通常借助计点法等工作评价方法予以达成。在传统薪酬战略情形下，企业的基本薪酬常常被划分成极为细致的、数量较多数目的等级，以此来适应员工于企业内部职位得以提升以及获得加薪的需求。所以，在这种薪酬导向状况下，员工所重点关注的主要是职位的提升，而非技能的增长。即便是涉及到技能的相关问题，员工通常所重视的往往仅仅是本职位所需技能之增长，并非是范围广宽的技能之增长。就算是针对那些，在我们当下看来极为关键重要的，那些内在个人能力特征，像是灵活性、实践判断能力以及跟他人合作的能力，也都不给予报酬，而这种薪酬战略所流露展现出来的一个隐含潜在契约便是，只要你沉稳踏实地把你的工作干得漂亮出色，我们就会妥善周到地关照护好你的。
2、薪资提升。鉴于于传统薪酬策略之下，基础薪资于员工的整体薪酬所得里所占比例颇高，因而在最先的基础薪资确定之后，基础薪资的增长对员工而言便极为关键。传统来讲，员工基础薪资的增长主要取决于升职、绩效加薪亦或者生活成本加薪。虽说后两种基础薪资增长的依据全然不同，然而在传统薪酬体系之中，两者之间的界线却愈发模糊。特别是当企业薪酬预算水平处于不高的状况时，绩效加薪的水平或许只会略微比生活成本加薪高那么一点儿，如此一来，绩效奖励的意义便被削弱了，员工会渐渐把绩效加薪视作一种如同生活成本加薪那般理所当然的权利，却不去考量个人或者组织的绩效水平有没有达到能够加薪的程度。
3、可变薪酬，也就是奖金。在好多传统的美国企业当中，除了组织的高层管理人员以及销售部门的人员有资格获取不确定的奖金或者参与年度奖金计划外，大多数别的人都仅仅能拿到基本工资，再加上绩效加薪以及生活成本加薪。实际上，这是传统薪酬战略的最为重要的特征之一 。在我国，于计划经济体制之时，基本上把奖金制度给废除了，改革开放之后，虽说好多企业也推行了浮动工资或者绩效工资计划，然而因绩效管理难以切实执行，所以绩效工资常常演变成了一种形式，对于员工来讲，他们同样把这种浮动工资或者绩效工资看作是自身的一种既得权利，而非一种真正的绩效奖励或者是与企业共同承担风险的酬金。
从国际而言，在二战之后所发展起来的，是员工福利以及额外补贴，起初数量不多且发展步伐比较迟缓，然而后来已变成雇主一项关键成本支出项目，对员工来说它却成了一种重要价值源自，用于儿童看护、卫生保健、学费报销以及弹性支出帐户的成本，相当一部分是由企业去承担的 。可是，以往存在着一个关键问题，那就是，诸多企业在福利方面耗费了诸多资金，进而，此等支出，却并未被当作薪酬的一个关键构成部分予以看待，并且，没有对福利怎样为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标提供服务展开认真研究以及深入分析，最终结果是引导着企业在福利上投入资金诸多，然而产生的成效却并不显著。
二、传统薪酬战略所存在的主要问题
在步入20世纪90年代이후에,传统한임금전략의단점은점점더분명해졌으며,이것은주로다음과같은몇가지측면에서나타난다:。
传统薪酬战略常常把目标限定于“吸引、激励和保留”员工这方面，所采用的“战略”通常是给付市场化薪酬工资这种竞争性目标。不同企业在目标以及结构方面有着很大差异，所以仅仅讲薪酬一定要能够吸引、保留、激励员工，是没办法确保薪酬战略变为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果常常是没办法在组织里维持目标的一致性，薪酬系统各自独行，或者是成为对竞争对手进行单纯复制的一种情形。另外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多把利润最大化当作唯一目标，仅仅聚焦于生产率和市场占有率等一些能够量化的指标，对于身处激烈竞争环境中，进而需要达成多元目标的现代企业而言存有很大的局限性。
二、基本薪酬加上绩效加薪此项战略、于强调稳定性与一致性的职能组织而言、是颇为适用的，然而、这种把基本薪酬和特定的单个职位紧密挂钩的做法、于强调流程以及速度的组织而言、却是不适用的，这是由于、这种组织所仰仗的乃是要求团队成员共同分担工作角色的跨职能团队，对于这样的团队来说、凸显单个职位价值的薪酬系统明显是不适用的。
3、90年代往后出现的一个重大改变是，企业的组织结构起先从原本那种模样地金字塔状职能型结构朝着扁平型结构转变。然而传统薪酬战略里基本薪酬那一部分着重突出却的是保障性以及职位的持续晋升，明显地，这样的薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的，这是由于，在扁平型组织当中，员工向上垂直流动或者晋升的机会是极为有限的，个人与组织的成功也主要取决于绩效以及员工的“横向成长”也就是说是新的技能和能力的获取，而非所谓的保障性。
4、新的竞争环境有这样的要求，就是企业要不断进行改善，改善绩效以及生产率，还要改善产品或者服务的质量。与此同时，也要改善员工的工作以及生活质量，通过这些来谋取竞争优势，然而，传统薪酬战略的激励性以及灵活性是比较差的。虽说，其中存在绩效加薪的成分。另外，加薪资的幅度在很多时候，每年仅仅能够维持在3－4%这样的水平上，这几乎是接近生活成本加薪的水平。所以，对员工以及组织绩效的影响，实际上并不是很明显。除此之外，于传统薪酬系统里，除去福利那一部分情形外，其他部分给员工带来的价值增值处于停滞状态或者是呈现下降态势，这对于追求生活质量的新一代劳动者而言，也是极具缺失吸引力的 。
三、全面薪酬战略的基本内涵及其主要特征
先因传统薪酬战略没法契合企业与员工需求，所以得依据新经营环境及企业战略来定新薪酬战略，此新战略便是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略舍弃了原本的科层体系以及官僚结构，以客户满意度作中心，激励创新精神与持续绩效改进，还对娴熟专业技能予以奖励，进而在员工与企业间营造出来一种双赢工作环境。故而，于全面薪酬战略之下，不同薪酬构成要素所起的角色以及发挥之作用也有了变化：
1、基本薪酬，在企业具备一定支付能力的情形下，尽可能把基本薪酬水平高精度地和竞争性劳动力市场维持契合状态，从而确保组织能够获取高质量人才，借助基本工资着重突出那些对企业有着战略重要意义的工作和技能特点，与此同时，基本薪酬还拥有充任可变薪酬一个支撑平台的功用 。
2、可变薪酬。全面薪酬战略极为注重可变薪酬的运用。这是由于，相较于基本薪酬，可变薪酬更易于借助调整去体现组织目标的变动，在动态环境里，就面向较大员工群体施行的可变薪酬而言，它能够针对员工以及组织所遭遇的变革和颇为复杂的挑战作出灵活动作，进而不但能够以一种积极的形式把员工和企业关联起来，进而为在双方之间构建起伙伴关系给予了便利，与此同时还能起到激励团队合作的成效。再者，可变薪酬存在这样的情况，一方面它能够针对员工达成的、对企业成功有益的绩效给予灵活的奖励，另一方面，当企业经营状况不佳时，可变薪酬有助于控制成本支出。实际上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式被灵活运用，并且由此产生的激励性和灵活性，正是全面薪酬战略的一个重要特性。
3、福利。全面薪酬战略下的福利计划是针对企业绩效的，且强调经营目标的达成，并非如以往那般单纯为追随其他企业。其中全面薪酬战略强调，为迎接未来挑战需要对福利计划进行创新性运用，这要求企业重视管理间接薪酬成本并实施合理的福利成本分担，还必须认识到，间接薪酬只是全面薪酬管理核心要素中，基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而非替代者 。所以，于全面薪酬战略进行引导的状况下，好多企业的收益基准制养老金计划，已被利润分享计划或者缴费基准制的养老金计划给替代了，原先存在的诸多针对性欠缺的福利计划，也渐渐被弹性福利计划给替换掉了。
总而言之，相较于传统薪酬战略来讲，全面薪酬战略所着重强调的并非内部一致性，而是外部市场敏感性；并非年度定期加薪，而是以绩效作为依据的可变薪酬；并非既得权利，而是风险分担的伙伴关系；并非工作，仅仅是具有弹性的诸多贡献机会；并非垂直发展中晋升，而是呈现出横向的流动态势；并非工作的保障性，而是就业能力；也不是单纯的个人贡献，是基于团队的贡献。具体详细地予以观察，全面薪酬所具有的相应战略实则具备以下几个不同方面的特性：
第一，存在战略性。全面薪酬管理之中，其关键之处在于，按照组织的经营战略以及组织文化，去制定全方位的薪酬战略。这一薪酬，它会放眼于那些可能对企业绩效产生影响的薪酬众多方面。并且，它还要求运用所有能用到的各种“弹药”，也就是基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬，以此来达成恰当的绩效目标，进而尽力最大限度地发挥出薪酬对于组织战略的支持功效 。
2、具备激励性，全面薪酬管理着重于企业的经营，它是组织价值观、绩效期望，还有绩效标准的出色传播者，它会针对与组织目标相契合的结果和行为予以报酬，重点在于仅让那些绩效能令组织满意以及绩效优异的人获取经济回报，对于绩效欠佳者，会促使他们离开组织，事实上，关注绩效而非等级秩序乃是全面薪酬战略的极其关键的特征。
3、灵活性。全面薪酬战略持有这样的观点，不存在那种适用于所有企业的被称作最佳薪酬方案的东西，即便是对于一家企业来说，也不存在始终有效的薪酬计划。所以，企业应该具备依据不同要求设计出各异薪酬应对方案的能力，以此充分满足组织对于灵活性的要求，进而助力组织更为适合持续变化的环境以及客户的需求。
4、创新性方面，全面薪酬管理虽与旧有薪酬制度类似，沿袭了像收益分享这类传统管理举措，然而在具体运用时，管理者采用了和以往不同的方式，意在将其应用于各异的环境，且能因时因地制宜进行改进，进而让它们更有效地支持企业战略及各项管理措施。需特别强调的是，全面薪酬战略着重指出，薪酬制度设计必须依据组织战略与目标来确定，充分发挥良好的导向功能，绝不能机械照搬原有的做法，也不可简单拷贝其他企业的薪酬计划。
5、具备沟通性。全面薪酬战略着重借助薪酬系统，把组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传达给员工，明确员工在上述每一种要素里将要扮演的角色，进而达成企业与员工之间的价值观共享以及目标认同。另外，全面薪酬战略极为看重制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是缘于它将制订计划的过程本身视为一种沟通的过程，企业必须经由这样一个过程让员工能够明白，组织为何会在薪酬领域采取某些特定的行动。
